通往“源創新”

中國是一個有創新精神的國家，古代的四大發明即是最好的例證。但為何現代中國卻沒有將創新進行到底？我以為是創新戰略和創新路徑出了問題。

我的看法是，“創新”包含始創新、流創新和源創新三種類型。對當今的中國企業而言，最重要的是改變傳統的創新戰略（即流創新戰略），建立源創新思維，打造源創新能力以應對信息革命時代的新挑戰。

始創新、流創新與源創新

始創新指的是原始的發明創造，例如中國古代的四大發明、美國施樂公司創造的用于個人電腦的圖形界面技術，等等。對企業而言，始創新的確有可能帶來好處，但問題的關鍵不在于誰是始創者，而在于企業是否有能力應用始創新來創造最大價值。

應用始創新來創造價值的創新活動分為兩大類。一類是用始創新來改善現有價值鏈的創新活動，如改進現有的產品或找出互補性產品、降低成本的新生產流程及進行更有效的供應鏈管理。我稱之為“流創新”，“流”取自“開源節流”，不僅指減少開支或成本，也包括所有能改善現有理念、價值的活動。

另一類創新是指通過一種新的理念，組合現有資源來推動對人們日常生活或工作有新價值的活動，我稱之為“源創新”。這種新理念不僅可以是被新產品或新科技（始創新）所觸動，也可以基于生活中的欲望。例如，新浪基于“信息互動傳播”的理念推出了微博，蘋果基于“隨時隨地享受你所喜愛的音樂及讀物”推出了iPod+iTunes的產品和服務。 “源”是“開源節流”中“開源”的延伸，寓意全新的開始，從無至有。源創新需要觸發及引導其他的相關成員聯合起來，共同提供一種新理念新價值，而且它必然需要開拓新的市場。

流創新與源創新的最大區別是：流創新通過其自身資源和力量來滿足現有市場的需求，達到增加價值的目的；源創新則通過推動新理念的價值，引導其他相關經濟成員加入，并組合各成員的資源和能力來滿足人的欲望，以此來開拓一個新的市場。流創新有先發優勢，而源創新因為需要相關成員的配合才能產生新價值，所以并不一定有先發優勢。

流創新的基礎是波特的價值鏈模型和五力分析模型。通過這兩個模型，企業管理者可以分析如何制定適當的流創新戰略，增加流創新能力。但流創新形成的優勢并不可持續：持續的流創新會造成報酬遞減而使公司陷入阻滯局面。迄今為止，許多企業領導者或許還都沒有注意到，過分注重價值鏈理論，也是造成歷史上很多企業不能持續發展的原因之一。中國的大企業如海爾、聯想、TCL等做了許多嘗試以求突破自身的停滯狀態，常用的方法包括重組、收購、開發新產品線、多元化等等，但都不成功，因為這都屬于流創新戰略。一個企業要想突破，只有通過源創新才有機會成功。

源創新的基礎—兩面市場模型

源創新的基礎是兩面市場模型。在傳統的概念里，企業是為客戶提供價值，價值鏈模型中，企業對客戶的認識局限于客戶對企業出售的產品或服務的需求。如果一個企業不只關注提供價值給客戶，同時也關注提供價值給商戶，這時，企業便面對著兩面市場的客戶，我將此稱為兩面市場模型，其著眼點是組合一面市場成員的資源和能力來提供價值給另一面市場的客戶（見圖1）。兩面市場通過企業平臺實現相互作用，并達到雙向的正面反饋，使得兩面的客戶數及資源量上升，從而建立一個不斷加強的生態系統。

企業向兩面市場的所有成員提供價值，成員也就愿意為企業整合它的資源，企業由此可利用的資源不單是企業本身的資源，還包括生態系統內各成員的資源。這使得企業有更大空間尋找突破機會。

英特爾（Intel）在1980年前的主業是內存芯片，同時也生產微處理器，但是基于市場需求定量生產。英特爾是以價值鏈商業模型來看待這兩種產品的。從1980年開始，日本半導體公司以價格優勢侵蝕英特爾的內存芯片市場，致使英特爾面臨財務危機。從1982到1985年，英特爾努力在內存市場掙扎，最終在1985年逐步放棄內存芯片市場，把精力轉移到微處理器。碰巧IBM改變戰略從源創新轉向流創新，英特爾趁機與微軟及康柏聯盟，使英特爾的微處理器、微軟的圖形操作系統及個人電腦組裝形成一個兩面市場平臺， 平臺一面是使用個人電腦的企業及消費者，另一面是個人電腦硬件配套產品生產商及應用軟件開發商。通過這個平臺，“微軟—英特爾—康柏”曾長期主導個人電腦產業的發展。可見，英特爾的成功轉型是通過微處理器產品將其價值鏈商業模型轉為兩面市場商業模型來實現的。

國內的大連萬達集團也是通過兩面市場模型獲得突破的案例。早期的萬達集團主要是在大連開發住宅房地產，2000年以前，萬達只能算是國內中等規模的房地產開發公司。由于住宅地產的現金流很不穩定，受政策和市場的影響很大，1999年萬達進入商業地產，但采用了與傳統商業地產不同的發展模式——先與跨國企業簽訂框架性協議后才開始商業地產開發。在每一個連鎖商業廣場的項目投資確定前，萬達都與合作伙伴一起進行市場調研，從地產和商業經營兩個不同角度進行分析論證。達成一致意見后，由萬達商業公司購地開發，竣工后由商業企業負責經營。此舉形成了一個兩面市場的平臺（見圖2）。萬達受到地方政府的歡迎是因為，建造和經營商業廣場可以快速有效地帶動地塊發展成集民用和商用功能齊全的成熟地區，并使物業急劇升值，地方政府由此增加稅收和就業。這有助于萬達得到好的地段，也有助于萬達與國際品牌的合作談判，這便做成兩面的正向網絡效應。

出于歷史原因，很多成功的大企業都形成了依據價值鏈模型進行戰略決策的慣性，但往往敗于采用兩面市場模型的弱小的新進者。例如，1975年占據美國錄像機市場80%份額的索尼短短三年敗給JVC，一度成為個人電腦事實上的標準的IBM卻被“微軟-英特爾-康柏”三位一體模式所取代，等等。

如果說兩面市場模型比價值鏈模型更有競爭力，為什么歷史上所見的大多數企業都是采用價值鏈模型？答案是，信息組織和傳播技術的水平決定了兩面市場商業模型能夠令企業達到的規模。在工業革命時代，因信息管理和傳播技術的水平低，企業采用兩面市場商業模型不能做大規模，即使以兩面市場模型做了源創新，在發展時也只能把注意力集中于一個成功的產品上，轉而采用價值鏈商業模型才能達到規模經濟。價值鏈商業模型是工業革命時代企業的商業模型，該模型注重產品，使企業變得產品中心化。隨著信息革命時代的到來，人們意識到除了產品，信息也能為消費者提供價值，偶有企業采用兩面市場模型，便成功做成規模經濟，信用卡便是最好的例子。兩面市場模型是信息革命時代企業的商業模型，它注重客戶，使企業變得客戶中心化。

中國企業如何進行源創新？

改革開放至今，國內的企業一直處于追隨國際領先企業的階段，同時受限于企業所處的經營環境，顧客的成熟度較低，而企業對顧客、對需求的理解不足，國內的大部分企業，尤其是制造業，大都以低價產品占據市場，其中有創意的企業家，除采用低價策略外，還著眼于提高產品質量，不斷以流創新戰略來發展市場，很多也慢慢成為了大企業。這個發展歷程使企業形成了流創新文化，理念是“價廉物美”是成功的關鍵。因為習慣了流創新文化，當這些企業面臨停滯的局面時，都試圖以流創新來取得突破，但鮮見成功者。隨著中國經濟日趨成熟，中國企業再依靠追趕戰略已難以實現超越，同時，在全球化的發展浪潮中，單純依靠流創新戰略難以再獲得優勢。更重要的是，只有源創新，才能使企業真正開發一個中心市場和領導市場。

中國企業乃至地區要徹底轉型，務必跳出它在價值鏈中的生產環節。這不是從現有價值鏈的生產環節向上游或下游發展，也不是跳到另一價值鏈的生產環節，而是以當地企業現有的資源為杠桿，創造新理念推動源創新來提供新價值，以此來開拓新市場。

源創新需要企業有靈活性和創造性，能憑借對兩面市場客戶的了解創造價值，但中國企業的流創新戰略和文化往往使員工只有執行能力而缺乏靈活性，更不要說對兩面市場客戶能有所了解。因此，中國企業若要實行源創新，首先要重新建立適合的源創新企業文化，否則即使有很好的源創新商業模型，也難以成功執行。

我認為，最適合中國企業實行源創新的企業文化是領袖—執行創新型，由領袖團和執行團二者構成（見圖3）。領袖團通過宏觀的研究及分析，制定源創新的大方向及創新的范圍，領導者及高級管理層都要對兩面市場商業模型有深刻認識，有能力應用這個模型來策劃并推動源創新，而且主動與兩面市場的關鍵成員建立戰略關系。中層經理是執行團的管理者，他們要對兩面市場有些理解，能夠設計一些新流程來配合領袖團推動源創新。執行團的成員會在推動新流程的實踐中增加對兩面客戶的了解并建立良好的客戶關系，通過流創新的配合來加強兩面市場的相對網絡效應。

從流創新文化轉向領袖-執行的源創新文化，最大的風險常常是來自內部的阻力。為降低風險，企業應首先找到適當的項目作為切入點，并成立獨立部門來推動。切入的項目最好不是企業的主業，以免影響企業的正常運作，但又必須與主業相關，使企業自身的核心資源及能力可作為項目的支點，通過有創意的模仿的方法，建立兩面市場模型推動一個新理念來開拓新市場。企業可先以少量投資建立項目平臺，使項目的領導人可全權用這筆投資做嘗試，驗證項目平臺能否組合一面市場的資源及能力，來滿足另一面市場的欲望及需求。當兩面市場有正向的積極反應時，這個項目的市場風險也大大降低，公司便可第二次投資來開拓新市場。在不斷加強兩面市場的生態系統的過程中，項目部門也可通過引進新人和內部培訓，慢慢建立領袖—執行的文化，而企業也從單純價值鏈模型轉為價值鏈和兩面市場的混合型：原有業務是價值鏈中的生產環節，以產品為中心；新業務是兩面市場模型，以兩面客戶為中心。雖然原有業務仍在停滯中，但新業務的源創新戰略可使整個企業突破，原有業務也將因此得到金融支持以推動流創新，使原有業務更加有競爭力。

當然，不是所有企業都能靠源創新來取得突破，企業也可以通過流創新來支持一個已經發動的源創新來取得突破。例如在80年代，臺灣不少電子企業以生產個人電腦的零配件獲得成功。當個人電腦熱潮過后，很多沒有改變原有商業模型的企業都陷入發展停滯。其實，那些企業通過流創新不斷加強自身的核心能力，若能在適當的時候憑借核心能力和資源建立一個兩面市場平臺，便可脫胎換骨，從以流創新支持他人源創新的企業， 轉變為主導源創新的企業。

謝德蓀：斯坦福大學管理科學與工程系終身教授、亞太中心主任。美國麻省理工學院電機工程系博士

本文責任編輯：周揚

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