喬布斯—蘋果命題

蘋果是什么企業。有人認為它是電腦公司，也有人認為它是手機制造企業。然而，一項全球調查的結果卻讓人有些吃驚。蘋果是互聯網行業排名第一的企業；微軟則是介于互聯網與軟件之間的企業。而如果把聯想歸類的話，或者只能說，它是有品牌的組裝企業 。

關于喬布斯和蘋果公司，已有許多的介紹、意見和點評。特別是在喬布斯去世前后，媒體報道和各方評論更是鋪天蓋地。而今，在喬布斯-蘋果傳奇的背后，我們或可做些冷靜的思考和深入的總結。本文的觀點見于以下關于喬布斯和他的蘋果所得出的若干命題。

命題1：顧客不是上帝，喬布斯的蘋果才是顧客的上帝

全球消費者狂熱地崇拜喬布斯和蘋果，追捧其產品。這與有些教科書告訴我們的“顧客是上帝”大相徑庭。相反，它表明喬布斯的蘋果才是顧客的上帝。即使喬布斯已然離去，消費者對蘋果的頂禮膜拜依然。

喬布斯設計產品 “從不依靠市場研究”。1982年，蘋果辦公室，當被問到是否要做市場調查時，喬布斯回答說：“不，因為人們不知道他們想要什么，直到你把它擺在他們面前?！眴滩妓拐f：“許多公司選擇縮減，但我們相信的是：如果我們繼續把偉大的產品推廣到他們的眼前，他們會繼續打開他們的錢包。”

事實確實如此。很多時候，顧客并不知道他們需要什么。因為信息不對稱，顧客對產品、對企業的了解甚為有限。中國的消費者更是如此。而且，在許多情況下顧客是不成熟、不理性的。或許只有在挑選商品的時候顧客才會有上帝的感覺。

命題2：企業、企業家可以通過產品創新和管理創新創造市場、引導市場

蘋果的系列產品iMac、iPod、iPhone、iPad，刮起了一股又一股的購買旋風。蘋果的案例更加有力地證明了如下觀點：“企業、企業家可以通過產品創新、制度創新、組織創新創造市場、引導市場?！?/p>

在相當多的情況下，企業通過發現、創造新的需求，創造市場，因而改變市場活動的方向。人們的需求極其廣泛，存在不同層次，并且在不斷發展變化。不僅自發的需求在變化，派生的需求更是不斷更新。因此，企業始終存在大量通過產品創新創造市場的機會。諸如上世紀以來，杜邦公司所發明的一系列化纖產品，電子領域的彩色電視機、電子計算機、數碼照相機、索尼的隨身聽等發明都創造了規模巨大的新市場。值得注意的是，喬布斯和他的同事開發的產品并非是針對目標人群的普通產品的改進，而是消費者還沒有意識到其需求的全新設備和服務。

命題3：蘋果是應用行業邊界模糊、實現跨產業升級的典范

自上世紀90年代以來，隨著數字化技術、通信、計算機和互聯網的迅速發展，以及與之相關的技術融合，諸多行業之間的邊界正在由清晰趨向模糊，出現了產業的相互滲透和融合。

產業融合使資源在更大范圍內得以合理配置，大大降低了產品和服務成本；融合擴大了網絡的應用范圍，使各種資源加入網絡的可能性增大，產生了網絡效應；融合還導致了生產系統的開放性，使消費者成為生產要素的一部分。三種效應的共同作用，為企業帶來巨大的收益遞增機會。產業交叉融合進一步提升服務業的內涵，提高服務業的技術含量，提高其附加價值，激活了很多原本死氣沉沉的市場，形成新的服務、新的業務、新的業態，甚至新的產業，新的經濟增長點。

近年的趨勢表明，新產品的開發必須結合多種技術，跨越多重技術領域。例如，數字電視與多媒體的開發技術已遠不僅限于顯示系統領域，其他的技術，如材料壓縮技術、傳送技術、激光微波及電腦繪圖、可加速信號處理的電路系統技術等都不可或缺。又如，生物傳感技術用于手表制造，可隨時測出人體的血壓、心跳等指標。這樣能使企業的產品與其他企業的類似產品形成明顯的差異，從而取得有利的市場地位。

在產品研發和應用上，蘋果都跨越了多重領域，實現了跨產業升級，在全球創造了新的經濟增長亮點。

命題4：蘋果立足全球整合資源

前通用電氣公司CEO韋爾奇早就指出，“能在全球最大的范圍，集合全世界最佳設計、制造、研究、實施以及營銷能力者就是全球競爭中的贏家，因為這些要素不可能存在于一個國家或一個洲之內?！碧O果在拓展產品功能的同時，也是不斷地整合全球資源：從韓國、日本、中國臺灣等地的供應商處采購零組件，然后交予富士康、和碩聯合、廣達等臺灣代工企業組裝，它們在中國大陸的工廠則源源不斷制造出iPhone、iPad、MacBook等再輸往全球。

從蘋果產品價值鏈的主要環節來看，日本、韓國、德國、美國、中國大陸和臺灣等地區的企業為蘋果公司的主要生產基地。各部件中，處理器、存儲器、基帶芯片等 IC，以及液晶面板、觸摸屏等成本占比較高。按照各環節附加值的高低不同，可以畫出如圖1所示價值鏈分布圖。

命題5：喬布斯的成功既有必然性，也有偶然性

喬布斯的成功既有必然性，也有偶然性。其必然性不必多說，喬布斯既是電腦天才，也是經營天才，他的激情所在是打造一家可以傳世的公司。喬布斯從小就認為自己適合人文學科，所以在退學后，他就不再去上那些他不感興趣的必修課，而是選修了一門書法課。喬布斯的成功體現了一個具有強烈個性的人身上集合了人文科學和科學技術的稟賦后所產生的巨大創造力。

從偶然性看，由于戰略失策、戰術失誤，蘋果公司遲至1994年而非1984年，才將其Macintosh操作系統授權給其它計算機硬件銷售商，這使得微軟迅速崛起，成為個人電腦操作系統的主導者。當然，若蘋果在喬布斯離開后的績效不是那么差，喬布斯也可能沒有再回蘋果的機會。

命題6：蘋果太Business了

國內外多家機構都曾對蘋果公司的產品供應鏈、價值鏈、利潤與成本進行解剖。有分析稱，蘋果的高利潤與其壓榨代工企業代工費不無關系。以售價499美元的iPad為例，平均成本僅為260美元。其中，蘋果開發的A4處理芯片26.8美元，16G存儲芯片29.5美元。最貴的元件是韓國LG公司制造的9.7英寸觸摸顯示屏，為95美元，而將這些元件進行組裝的富士康等中國企業，每臺僅得到11.2美元。又如，iPhone的利潤在各國家和地區間的分配中，蘋果公司高占 58.5%的利潤，韓國公司、美國其他公司分別分得4.7%和2.4%的利潤，而中國大陸勞工成本僅占1.8%。

根據2008年至2010年財報，富士康的人力成本不斷被壓縮。如2009年公司員工數同比增加9.7%，員工成本總額支出同比卻減少28%，人均成本同比減少34%。業界認為，在整個電子產品產業鏈上，越是人力成本堆疊的行業越是低毛利。富士康和蘋果之間巨大的利潤差別，也只是行業規則的一種體現。

《紐約時報》曾揭露蘋果在華工廠的惡劣生產條件。2012年2月，蘋果委托FLA對富士康深圳觀瀾、龍華工廠以及成都工廠展開工人權益調查。此前，蘋果公司因為工人保護問題在全球多個地方遭到抗議。FLA報告顯示，富士康存在數十樁嚴重違反勞工權利的行為。蘋果表態支持FLA的調查報告，富士康則低頭認錯稱將限時整改。

然而，把錯誤完全推到富士康頭上是不公平的。對于蘋果這樣一個世界級企業，未免要說：“蘋果太Business了?！毖刂O果的價值鏈、利潤鏈展開和分解，我們不能不得出結論：蘋果對代工企業的壓榨，對代工企業員工的盤剝未免過分；蘋果對代工企業的環境破壞未免過于漠視。

企業的價值是企業利害相關者共同創造的。利害相關者包括股東、員工、債權人、供應商、消費者、社區、政府等，他們也共同承擔企業的風險。在經濟全球化的今天，蘋果既然在全球范圍配置資源，它就應當在全球范圍來思考、處理諸如勞工權益、環境保護、社會責任等重大問題。管理大師德魯克指出“利潤并不是越多越好”，這對于蘋果來說，是再適合不過了。

毛蘊詩：中山大學管理學院教

本文責任編輯：周揚

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