建筑企業財務控制與風險管理研究

【摘要】建筑企業具有機構復雜、管理跨度寬、管理成本高的特點，如果建筑企業的財務控制與風險管理機制不健全，將嚴重制約其發展。本文結合了建筑企業的行業特點，在分析了當前我國建筑企業財務管理現狀的基礎上，對建筑企業財務控制模式和風險管理機制進行了探討。

【關鍵詞】建筑企業財務控制風險管理

一、我國建筑企業財務管理的現狀

目前，雖然我國大多數建筑企業都已建立起相應的財務管理制度，但很多企業只側重成本費用的基礎核算，而對于企業財務風險、預算管理、收入與資金運用效率分析等都不夠重視，具體來說，我國大多數建筑企業的財務管理還存在以下問題：

(一)缺乏財務風險防范意識

建筑企業具有項目分散，流動性大，管理幅度大的特點，這無疑會給建筑企業的財務管理帶來一定的困難。另外，建筑企業在承包建設的過程中涉及到大量的墊支資金，產生財務風險的可能性也較大。但多數建筑企業并沒有意識到這一點，普遍缺乏風險防范意識。

（二）預算管理與成本控制意識薄弱

全面預算管理對企業實現既定經營目標極為關鍵，但我國大多數建筑企業的財務管理工作中普遍存在一種現象，即對預算管理缺乏深層次的理解，預算管理往往是走過場，并沒有能從組織安排、時間進度、預算目標及調整、獎懲機制等方面形成明確的規章制度。再者，預算管理往往只強調財會部門的預算管理工作，對預算實際運行情況的差異分析也非常欠缺。大多數企業的成本意識淡薄，從企業領導到項目管理人員都不重視項目的成本控制，費用隨意列支的現象普遍，大大加重了企業的工程成本負擔。

（三）資金管理效率低下

建筑企業的資金管理分散，加大了公司的資金運作負擔和經營風險，降低資金整體財務效能。一方面，下屬單位多頭開戶，自主控制了基本的工程收支；另一方面，一些項目資金短缺，而另一些項目資金閑置，資金得不到充分利用，集團的資金使用不能在整體層面實現資金的優化配置，影響企業的發展。

另外，由于項目多、分布廣，受管理幅度的限制，建筑企業的財務核算一般來說采取的是項目部制，由各個項目部按項目進行財務核算和業績評價，相應的財務管理也授權給各個項目組。按項目核算有其優點，但由于管理分散，也會給公司集團的財務管理帶來困難，分散性管理模式讓集團公司一般只能在期末才能了解各項目組的財務信息，難以及時掌握各項目部的財務狀況、經營成果和現金流量。

二、建筑企業財務控制模式探討

（一）財務集中管理

1.財務集中管理對建筑企業的適用性分析。財務集中管理是在網絡環境下實現集團公司統一核算制度、統一財務報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。建筑企業實施財務集中管理，可以實現對下屬企業和各個項目組的有效控制，從而提高集團公司的資金運用效率，其下屬企業和個項目組也可以通過集團公司獲取資金支持。此外，財務集中核算使公司所有的業務處理都遵循集團統一的財務制度規定，會計核算結果也會更加及時和真實。

2.建筑企業實施財務集中管理的措施。一是核算集中。首先，要保證集團內部會計政策統一，其次會計信息系統的所有系統參數都應一致。在集團總部建立集中數據庫，設置單一會計主賬，確定企業的會計政策、科目設置和會計核算程序。在主賬下，分公司和項目部可根據需要建立的子賬系統。主賬系統集中了所有下屬單位、項目部的財務數據和業務數據，為集團決策提供了直接完整的數據，同時，各個子賬系統相互獨立，也能保證各核算主體數據的秘密性。二是資金集中。實行資金集中管理需要建筑企業重新劃分總部與下級單位之間的資金管理權限。建筑企業可以考慮建立內部結算中心，選擇收支兩條線法實施資金集中管理：即下屬公司、項目部可以在當地銀行開設子賬戶，子賬戶收款時，通過網銀系統劃到集團公司的主賬戶，子賬戶實際上并不擁有資金；付款時，子賬戶開戶單位通過系統向主賬戶委托，主賬戶根據審批后向子賬戶下撥資金及指令支付實現向外支付。在收支兩條線下，子賬戶資金僅僅表示可用資金，并不實際擁有的資金管轄權。收支兩條線能使總部及時掌握資金動態，同時也有利于集團統籌安排資金使用，從而降低財務成本。

3.財務人員實行委派制。除了制定統一的企業集團主要財務管理制度外，財務集中管理還必須強化總部對下屬單位的財務監督職能，對下屬公司和項目組的財務人員實行委派制以加強對下屬單位的財務活動的監控，確保下屬單位財務信息的真實和準確。

（二）實行全面預算管理

1.全面預算管理的原則。建筑企業的管理層首先要樹立全面預算管理的理念。確定預算管理的“三全”原則，即全員、全額、全程的管理理念。“全員”是要求企業的全體人員，上至管理層下至基層員工樹立預算管理意識和成本效益意識，預算目標層層分解到個人。“全額”是要求企業預算需囊括企業各個業務領域，全面預算不僅包括財務預算，還包括業務預算、資本預算等。“全程”是要求財務預算管理要注重過程控制，預算管理不僅僅只是預算指標的下達和各單位預算的編制和匯總，同時企業還要考慮預算的科學性和可行性上，更重要的是企業需要通過對預算的執行的監控、預算結果的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

2.建筑企業全面預算管理的措施。一是投標成本的預算。當確定要投標項目對象時，建筑企業就應根據項目招投標文件，依據當地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定施工成本，施工成本的確定需要根據項目的成本結構細分到各單列成本，并根據企業的實際情況對各單列成本項目一一作出預算，最后形成投標價格，該價格是項目成本管理的指導依據。二是項目開工成本預算。項目中標后，建筑企業應根據工程量清單，同時結合項目部與勞動隊伍、材料供應商、機械租賃所簽訂的合同等，對工程成本進行更為詳細的預算。此時形成的預算目標應是項目組目標成本考核的依據，同時也是個責任中心項目實施預算執行過程中對成本控制的依據和標準。三是項目實施過程中的成本控制。在項目實施的過程中，建筑企業的財務部門應作為企業預算執行的監督管理機構，財務人員根據預算數據，對實際發生的真實成本數據進行分析，及時發現偏離預算成本的成本費用項目，嚴格資金支付手續，對于超預算的不正常現象要及時采取措施消除。實際執行成本超出或節余時，都應以項目開工成本預算成本為準繩，對比分析找出原因，并及時糾正偏差。四是項目工程完工后的成本分析和評價。項目完工后，各責任中心應計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本，同時并與相應的預算成本和投標時的投標成本進行比較分析，對成本控制超標的原因進行分析，找出相應的問題以防止在以后的成本控制中重復發生。同時，企業也可借成本分析結果評價項目管理人員的成本管理水平，與此績效工資掛鉤，從而加大預算執行力度。

三、建筑企業風險管理的主要措施

我國建筑業競爭異常激烈，建筑資源相對缺乏，加之市場經濟行為尚不規范，從而增加了建筑企業的財務風險。一方面墊資施工給建筑企業帶來的直接后果是大量生產資金被占用，增加了企業的財務風險。另一方面，建筑企業項目成本管理控制過程中也存在財務風險。項目成本管理和控制直接影響建筑企業的經濟效益，成本控制不當極有可能引發財務風險。針對建筑企業的風險管理，建筑企業應開展以下工作：

（一）建立風險管理機構和防范制度

首先，建筑企業的領導層應樹立風險防范意識，對財務風險的控制是財務人員的責任，更是企業負責人的責任，同時還需要各個職能部門通力配合。企業可以成立由總經理、經營、工程、財務管理等部門成員參加的預警防控領導小組。另外建筑企業應著手建立科學合理的風險防范制度并加大執行力度落實。

（二）建立財務預警和應對機制

規范、真實的財務會計信息是準確進行財務預警的前提。會計信息的真實、及時、規范將直接影響到財務預警指標體系的建立和運行效果。企業應選擇重點檢測財務指標，確定財務危機警戒標準，及時監測和發現財務危機并警示有關負責人員，同時分析企業發生財務危機的原因，找出企業財務運行中潛在的問題，并根據制度安排提出應對措施。

參考文獻

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作者簡介：錢絳（1972-），女，漢族，上海人，大學本科，中國華西企業股份有限公司會計師，畢業于西南財經大學，研究方向：企業財務管理。