建筑設計項目成本管理探析

王蘭

【摘要】隨著市場經濟的深化，建筑設計行業面臨的競爭不斷加劇。而成本管理作為企業提高競爭力重要手段，在企業管理中的地位越來越重要。本文針對建筑設計項目成本管理的現狀及存在的問題，對改進建筑設計項目成本管理提供建議，以期提高我國建筑設計行業競爭力。

【關鍵詞】成本管理利潤中心作業成本法

過去很長一段時間，我國建筑設計行業屬于計劃經濟體制下的事業單位，在幾乎沒有任何競爭的市場環境中開展業務，只要在單位內部做到“按勞分配”和“相對平衡”即可，對成本管理幾乎沒有任何要求，管理層對成本管理的重視程度很低。隨著市場經濟的發展，尤其是在我國加入WTO之后，我國建筑設計行業企業基本上實現了市場化改革，同時面臨著來自全球范圍建筑設計行業的競爭，其所處的市場環境發生了巨大的變化。成本管理作為企業提高競爭力重要手段，成為理論界和實務界關注的焦點問題。

一、建筑設計項目成本管理存在的問題

目前，大多數建筑設計企業在成本管理上采取的模式大致為項目化管理。即將建筑設計項目作為“利潤中心”，采取承包制形式對各個建筑設計項目進行收益分配等財務方面的管理形式。而在對作為利潤中心的建筑設計項目進行成本管理時，則是以項目作為最小成本管理對象，采用“完全成本法”進行成本核算。即以各建筑設計項目所開支的“費用”及應承擔的各種折舊、攤銷等作為其運行成本進行歸集，以“收支平衡”作為總原則進行成本控制。成本開支的權限下放至各個項目負責人，但各項目在人員設置上并未設置成本管理崗位。筆者認為，這一成本管理體制在運行中主要存在以下問題。

（一）成本管理意識不強

前已述及，我國建筑設計企業大都是由計劃經濟時期轉型而來，成本管理意識比較薄弱。就建筑設計企業項目成本管理而言，各項目負責人以“收支平衡”作為成本控制原則進行成本管理，即認為項目成本費用只要控制在收入范圍內即可，沒有必要進行專門的成本管理。這種成本管理意識導致目前大多數建筑設計企業既沒有在財務核算中設置“生產成本”科目以及在明細賬中反映項目成本等生產成本，也沒在項目部中配備相應專門的成本管理人員來歸集管理生產成本，因此，管理層根本無法獲得項目的生產成本信息，更別提對成本進行有效管理，這顯然是不夠的。當前，我國市場經濟突飛猛進，大批建筑設計企業涌入這個市場，其中不乏國外知名的建筑設計企業，在這種市場環境下，建筑設計不能僅僅追求以低于收入的成本完成了建筑設計任務，還應以成本效益最大化原則開展成本管理工作，樹立成本管理的意識，才能在這個市場環境中生存并發展。否則，將被這個市場所淘汰。

（二）成本管理過于粗放，成本信息含量不高

建筑設計企業以項目作為最小成本管理的歸集對象過于粗放，各項目部作為利潤中心，其成本開支包括各子項目、作業等生產成本和非生產成本，將這些成本作為項目的生產成本，將導致生產成本信息嚴重失真，不利于項目管理層據此進行成本分析和比對。在成本管理制度建設上，建筑設計項目并未建立相應的成本計算制度、作業定額制度、間接生產成本分配機制等，導致成本管理的隨意性較大，成本信息甚至存在前后期口徑不一致的現象，不僅不利于企業項目決策，甚至會誤導決策。其實，成本管理的歸集對象完全可以縮小至項目的各項作業，以作業作為成本歸集的對象對成本進行管理和控制（即作業成本管理法）是當前較為流行的成本管理方法。

此外，有些建筑設計單位混淆了管理成本和生產成本，對單位各職能部門的管理成本與各項目部的生產成本采取一樣的管理方式，甚至在成本明細賬所列的項目都一樣，但這兩種成本在性質和功能上確是完全相同的，采用完全相同的管理方法將會導致成本管理主次部分、管理重點不突出等弊端，使得項目成本管理并無實質內容，管理的效率和效果都將大打折扣。

二、改進建筑設計項目成本管理的建議

針對建筑設計項目成本管理存在的主要問題，筆者認為應從以下幾個方面予以改進：

（一）轉變觀念，充分重視項目成本管理工作

成本作為體現一個企業競爭優勢的一個方面，對于企業而言其重要性不言而喻。鑒于我國的特殊國情，改進我國建筑設計項目成本管理首先應當轉變觀念，充分重視項目成本管理工作。只有這樣，才能從制度建設上建立健全的成本管理制度，在執行中確保各項制度得以貫徹。很多成本管理工作中存在的問題與企業管理層對于該項工作不夠重視有關，例如成本核算的粗放主要是由相關成本核算崗位設置較少有關。隨著我國建筑設計市場競爭的加劇，成本成為管理決策的關鍵因素之一，企業管理層以及項目負責人必須盡快轉變觀念，真正重視成本管理工作，才能確保企業在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。

（二）細分成本對象，積極采用作業成本管理法

建筑設計企業對業務實行項目化運作是一種較為科學的組織管理方式。當然項目作為反映成本本質的對象之一，計算項目成本是理所當然的，但在成本管理領域，將項目部作為成本歸集的最小對象則顯得過于粗放，其提供的成本信息質量也不高，不利于各項成本決策的制定。而作業管理是一種時下較為先進的成本管理理念，將成本歸集的對象進行了細化，將作業作為成本核算和管理的對象，即作業消耗資源，通過核算一系列作業的成本，按照最終產品對作業的消耗確認最終產品的成本。以設計項目為例，將每個設計項目可以分解為一系列作業，而同種設計作業所消耗的資源是一樣的，設計人員是構成作業量的基礎，因而可以把對項目成本管理轉化為對項目的各種作業的單位成本和作業數量的管理，從而簡化項目的成本管理，只要統計項目消耗的作業數量，就能清楚知道具體項目成本，同時以作業數量分配各種間接成本，確保了分配基礎的客觀性和合理性。此外，通過比較分析各項作業的成本，可以明確企業成本優勢和劣勢，企業可以通過改進工藝或流程等方式降低作業成本，實現企業對成本的微觀管理。

（三）建立健全相關成本管理制度

制度化管理是一種較為客觀的管理模式。建筑設計企業可以通過制定并完善諸如勞務費定額制度、間接成本分配基礎制度、成本計算制度、成本控制制度等成本管理制度，對成本管理的全過程實現制度化管理，可以有效避免成本管理的隨意性和盲目性，提高成本管理的質量。

此外，建筑設計企業在項目成本管理過程中建立并規范相關成本歸集流程，并使之保持科學性、合理性以及動態性，各項目部可以根據其進行成本歸集，最終由企業財務部門完成對產品成本的計算。

三、結束語

正所謂“得成本者得天下”，成本管理對于現代建筑設計企業而言至關重要。對此，建筑設計企業在開展項目成本管理過程中必須給予充分的重視，探索并大膽引用先進的成本管理方法，通過制度化管理確保成本管理工作有效的運行。

參考文獻

[1]何忠麗，試論建筑設計企業成本管理的改革和深化，建筑設計管理，2007年第5期.

[2]許穎，楊智慧，建筑設計行業成本分析與控制，廣西大學學報（哲學社會科學版），2010年第1期.