微小貸款管理方案設計

唐菁菁 周曉麗

【摘要】微小企業在經濟社會的發展中具有不可替代的地位，但微小企業融資難的問題卻是世界性難題。如何健康和快速地發展我國的微貸業務是亟待解決的問題。基于此，本文比較了微貸業務與傳統信貸業務的區別，在調研的基礎上總結了包商銀行發展微貸業務的成功經驗，設計出了一套科學的有參考價值的管理微小貸款發展的方案。

【關鍵詞】微小企業微小貸款微貸部微貸業務微貸產品

一、引言

微小企業融資難問題是世界性難題。上世紀70年代前，世界各國都傾向于把促進微小企業融資當作一項社會政治目標，采取財政補貼支持的福利型微貸模式，結果只是局部性和臨時性地解決了一些問題，并沒能從根本上改變微小企業融資難地狀況。在這以后的發展中，越來越多的發展中國家采用了制度型貸款的管理模式，開創了微小貸款的新紀元，在消除貧困、縮小社會差距和促進金融穩定方面發揮了重要作用。

微小企業在經濟社會的發展中具有不可替代的地位。促進和支持微小企業發展對于促進市場競爭和經濟繁榮，推進技術創新和制度創新，增加就業，保持經濟穩定增長，具有十分重要的作用。全球微小企業數量占企業總數的98％以上，供60％以上的就業機會，創造50％以上的產值，完成60％以上的創新發明。在中國，具有法人資格的微小企業占全部企業總數的99％，微小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60％左右，納稅額占國家稅收總額約50％，提供了75％以上的城鎮就業崗位，完成65％的發展專利、80％以上的新產品開發，為國民經濟和社會發展作出了重要貢獻。所以，發展微小企業貸款項目不但有助于改善民生，而且有利于建立多元化金融服務體系，對統籌城鄉發展、構建和諧社會具有重要意義。

目前，微小企業融資難的現狀得到了國家的充分重視。2011年10月3日，溫家寶總理親自到溫州調研。2011年10月13日，溫家寶總理主持召開國務院常務會議，研究確定支持小型和微型企業發展的金融、財稅措施。

盡管如此，微小企業貸款難仍是困擾中國經濟發展的諸多問題之一。微貸業務作為一項全新的業務模式，尚未經過時間的驗證，其在操作過程中可能會因為制度或流程上存在缺陷，或受到惡意欺騙而產生風險，但為了國家經濟的均衡發展和金融創新改革的進步，我們必須為大多數在過去無法從銀行獲得貸款的微型和小型企業創造獲得銀行貸款的機會，為微小企業的健康發展加油助力，大力發展微小企業貸款業務。要大力發展微小企業貸款業務就必須對微小貸款實行封閉管理，單獨核算，單獨考核，建立一系列適應微小貸款業務特點的業務流程、信用評級、風險管理、人力資源管理和內部控制的制度，希望通過這套制度型的技術方法能解決一直困擾正規金融機構面臨這些低端客戶的貸款風險高、成本高的問題，同時也能探索出一條在市場經濟體制下為中低收入和貧困人群提供有效信貸而又能為金融機構實現自身可持續發展的新道路。

二、微貸業務與傳統信貸業務的區別

微小企業貸款簡稱微小貸款，是指專向中低收入階層、貧困人口和以家庭為基礎的微小企業提供可持續的小額貸款，具有額度小、手續簡便、管理成本高、無抵押擔保(或擔保方式靈活)等特點。微貸業務是以微小企業的財務需求和市場商機為基礎所提供的一種新的產品和服務，目標客戶群比以往的貸款業務要更小更多，它采用了更快更簡潔的程序、更深入的調查方法、更靈活的擔保抵押政策、更有效的激勵方式。與銀行傳統信貸業務相比，微貸業務有以下五個特點：

（一）從貸款準入來看，目標群體定位明確

要求借款者必須是從事生產、貿易及農業部門的微小企業，資金一般用于服務行業、小型加工企業的流動資金需求或購置設備的支出。控制權必須是私人性質，主要收入來自企業性質的經營活動。

（二）從貸款決策來看，注重以真實的現金流作為第一還款來源

微小企業貸款以貸款申請人的正常商業經營所形成的真實現金流作為還款來源，要求信貸人員深入實地，在申請者的經營場所直接獲得所需信息，計算他們的銷售情況、存貨水平等，根據借款人的實際財務狀況分析其現金流和償債能力，從而確定其是否符合貸款標準。

（三）從還款方式來看，采用分期按期還款方式

微小企業貸款作為一種標準化產品在利率、期限、還款計劃上有獨特的設計，還款方式采用等額本息分期還款方式，而不是傳統的到期還本付息，這樣使得銀行從第一期還款開始就可以監督客戶的還款表現，及時了解信貸資產目前的狀況及存在的問題，降低了銀行貸款的風險。

（四）從貸款流程來看，減少了中介過程，降低了中介費用和交易成本，使高利率易于被接受

傳統信貸業務中由于強調抵押和擔保，引入外部的中介機構對其進行評估和登記，使企業既提高了交易成本，也浪費了很多時間，銀行也并未從中獲益。

（五）從貸后管理來看，強調信貸員經常與客戶密切聯系，關注客戶的經營情況并努力提高客戶的忠誠度，改變以往放松貸后管理的作法

微小企業貸款業務要求信貸員定期回訪客戶，檢查其經營狀況。在每個等額本息還款日檢查其還款情況，發現任何異常情況和問題及時上報，強調的是與客戶間的直接聯系。

三、調研經驗總結

包商銀行的前身是包頭市商業銀行，1998年12月成立，2007年經銀監會批準更名為包商銀行。2005年8月，包行召開了戰略轉型工作部署會，引入德國IPC公司微貸技術，重點發展微小貸款業務，對戰略和目標市場進行重新定位。定位其經營戰略為“以市場原則和商業化運作為前提，以廣大市民和小企業為核心客戶，學習借鑒國際理念和先進技術，全力打造服務小企業的品牌銀行，全面實現包頭市商業銀行可持續發展”；市場定位為“不與大銀行搶市場，爭客戶，將全行的業務發展重點轉移到服務小企業上來”。截至2008年11月末，全行小企業貸款專業機構增加到28家，另有總行所在地23家支行和3家異地分行配備了擁有小企業信貸業務上崗資格的兼職營銷上人員，全行專職信貸人員達到275人，兼職營銷人員99人，小企業貸款從業人員共計374人，占全行人員19%；業務核心人才形成“39人專家核心團隊”；2005年末到2008年11月末，累計發放微小企業貸款18492筆，共計39億元；截至11月末，存量客戶1.2萬戶，微小企業貸款余額19.5億元（利潤1.2億元），較年初增長12.5萬元，增幅179%；50萬元以下的微小貸款分別占筆數、金額、余額的90.4%、40.3%、41.3%。

通過調研，筆者總結了以下包商銀行微貸業務的成功經驗：

第一，信貸流程：營銷及申請→資信調查→審貸會→簽約→開戶及放款→還款及貸后跟蹤。

第二，主要微小信貸產品：微小企業貸款、不動產抵押快速貸款、商戶聯保貸款、特定市場內快速貸款。

第三，微小信貸部的組織構架：一部三處，即一微貸部下設培訓處、微小貸款中心、小企業貸款業務中心。

第四，微貸部：模擬事業部運行，該部門目前8人，負責微貸業務條線的業務運行。設2人培訓師崗位，專門針對入職新員工進行實操培訓及培訓評價。在職人員的培訓根據具體業務中出現的問題和培訓需求由區域主管及成熟的信貸員進行內部培訓及評價。微小貸款中心負責處理貸款額50萬元以下貸款申請，微小貸款設區域主管6人，每個主管分別負責若干支行的微貸業務，參與貸款的審貸會，對所轄業務進行培訓，信貸員的指導和評價。小企業貸款業務中心負責處理貸款額50萬元以上的業務，由微貸體系內的人員操作處理。

第五，審貸決策：在總部和各支行分別成立了單獨的小企業貸款審貸會，作為唯一有權決定小企業貸款發放的決策機構，成員都是經過培訓的專業人員?？偛啃∑髽I貸款審貸會，由零售業務部牽頭組成，主要負責審議支行授權范圍以外的小企業貸款；支行小企業貸款審貸會，主要負責審議支行授權范圍以內的小企業貸款。兩級審貸會均由3名A角和3名B角人員組成，A角成員不在時由B角替代。審貸會議采取定期與不定期相結合的方式，實行一票否決和記名表決，任何人都無權單獨批準貸款；審貸會成員由支行行長（副行長）、區域主管、成熟的信貸員、支行微貸款主管、支行營銷經理，2～3人組成；審貸會權限：分A*、A、B、C、D五個授信等級，其中區域主管為A*級，授權最高300萬元；決策機制：按審批權限組合審貸會，AB角的臨時組織方式；會商方式：一票否決制審貸會成員的一致意見為決策意見。

第六，信貸分析：信貸員不但要調查申請借款企業的業務流量、存貨量、各種原始單據等，還要調查家庭成員、孩子所上學校、清點家庭財產、家庭日產高收入、生活開支、每月老人贍養費、水電費等各方面信息。在此基礎上，信貸員為其編制整個家庭的資產負債表和損益表，預測其未來的現金流量和還款能力，只有在借款人的現金流量足以歸還貸款時，銀行發放貸款。信貸員必須盡可能對所有信息進行核實。

第七，信貸分析決策的一些經驗指標：反應還款能力的月均收入支出比例不超過70%。信貸員對申請貸款客戶的直接經濟收入（包括家庭成員收入）進行實地評估和計量，從中減除可支配收入的30%作為借款客戶的日常生活消費，其余部分才被認定為真實還款能力；還款后的凈現金流/還款金額>=50%，即客（戶月均凈現金流-每月還款額）/每月還款額>=50%；信貸員人均管理客戶數量目標為200戶。目前包商銀行只有成熟的部分信貸員管理的客戶數量達到200戶，廣大信貸員管理的客戶數量30—50戶不等，這是一個對與貸后跟蹤管理的管理幅度的經驗值。

四、微小貸款管理方案設計

（一）微貸部門組織機構的設計

為了保證微小貸款的可持續性，有必要建立專業的微小貸款部門。為了較好地履行其職能，這個部門必須具有完善的組織機構，并為其配備相應的人員和設施。

各崗位職責設計如下：

第一，微小貸款部部長在以下幾個方面組織協調微小貸款工作的實施、戰略計劃的制定、業務的發展及對微小貸款實施情況進行控制：作為審貸會成員審批貸款；微小貸款組業績監控(業務的進展、成績、效率及質量)；貸款流程的優化及微小貸款產品的營銷、推廣及產品的發展；編寫和提交數據統計報告和部門盈利性分析；員工培訓及人員發展；制定微小貸款業務年度商業計劃和預算及微小貸款業務政策；監督微小貸款業務的逐步開展；協調與其他部門的溝通合作。微小貸款部部長對以上內容全面負責。

第二，根據當地市場情況，一個微小貸款團隊是由一名團隊長，高級客戶經理，五至七名客戶經理、一名后臺組成的。

第三，微貸團隊長的職責為管理微小貸款團隊的日常工作；在獲得相應授權后作為審貸會成員審批貸款；客戶經理和實習客戶經理的在職培訓；根據銀行微小貸款組提出的業務計劃發展貸款組合和完成貸款組合目標，營銷客戶以及管理貸款組合的質量。

第四，高級客戶經理（小組長）的職責為營銷客戶，接受申請，貸款調查，撰寫調查報告和貸后管理；在獲得相應授權后作為審貸會成員審批貸款；客戶經理和實習客戶經理的在職培訓；開拓新市場，營銷批量客戶；組織、協調5～7人小組的日常工作和月度任務達標。

第五，客戶經理的職責為營銷客戶、接受申請、貸款調查、數據錄入、撰寫調查報告和貸后管理；實習客戶經理的在職培訓。

第六，培訓生僅輔助客戶經理，不承擔任何職責。

第七，信貸執行崗的職責為信貸管理系統數據錄入；管理信貸檔案；檢查審貸會組成的合規性；根據審貸會決議準備合同，抵押文件和所有與信貸檔案相關的文件；對審貸會決議中的放款條件進行核實；對已批準貸款以及核實貸款發放條件的貸款履行放貸程序協助準備日常/月度報告。

作者簡介：唐菁菁(1979-)，男，碩士，副教授，就職于廣西大學商學院，研究方向：金融學、管理學;周曉麗(1989-)，女，學士，廣西大學商學院金融學專業學生，研究方向：金融學、國際金融學。