包商微貸“看家本領”

廖靈君

許多年來，微小貸款似乎總表現(xiàn)出一副“看起來很美”的景象，幾乎所有人都認同發(fā)展微小金融是關乎國計民生的益事，然而這邊廂政府喊著大力推動“微小企業(yè)金融服務”的口號，那邊廂銀行等金融機構卻虛虛實實，實質(zhì)性動作不大。

“真正在做微小企業(yè)金融服務的銀行，恐怕屈指可數(shù)。”業(yè)內(nèi)人士屢屢發(fā)此感慨。

包商銀行就是這屈指可數(shù)中的之一。趙夢琴是包商銀行微小企業(yè)金融部的總經(jīng)理，從2005年起，她主導完成了微小金融從事業(yè)部制起步發(fā)展到總分支模式，眼見企業(yè)門檻從500萬到300萬再降到100萬以下，“從蹣跚起步到堅定不移，每一步小的轉變，其實都是更大格局的開端，市場越是往下沉，空間就越大。”

她的這些感悟并非空穴來風，截至2012年6月末，包商銀行累計發(fā)放微小企業(yè)貸款20.90萬筆，金額326.06億元，不良率為0.89%，貸款領域覆蓋13.07萬戶微小企業(yè)、個體工商戶和農(nóng)（牧）戶。

對于專注做微小企業(yè)貸款的銀行，許多人心中最好奇的兩個問題也許就是“怎么做”和“怎么敢做”，對與包商銀行來說，關于這兩個問題的解答頗有與眾不同的地方。

積土成山

在微貸界，民生銀行的“商貸通”是開發(fā)較早也較成熟的一種模式，它是以“圈”為單位，以一個商圈內(nèi)全部商戶為單位進行打包授信，再以商場本身作為擔保，銀行審查也是以一個商圈整體的經(jīng)營能力為主。

還有一些銀行偏好“鏈”的形式，從核心企業(yè)出發(fā)，跟隨上下游涉及的全部中小客戶。

而包商銀行則是真正從一家小企業(yè)、一家商戶、一家農(nóng)戶挨門挨戶做起來的，這些客戶大多數(shù)是各自獨立的，沒有互相擔保的能力，如果說“商貸通”做的是“圈”，那么包商銀行的小微貸款做的就是“點”。

這些散戶有些是社區(qū)里的小門臉，有些則是市場里的小制造商、小加工企業(yè)、超市、小攤販、小作坊主等等不一而足。

一位股份制銀行分行行長稱，像包商銀行這樣做散戶的微貸難度相當大，但是城商行與國有銀行和股份制銀行在爭奪大客戶的競爭中并不占優(yōu)勢，這也是不得已而為之。

“從業(yè)務開展的難度來講，一點一點積累肯定比一圈一圈覆蓋要困難得多。”趙夢琴也如實相告，雖然批量化的業(yè)務也做，但規(guī)模只有2億元人民幣左右，農(nóng)貸也是最近三年才開始延伸，約占10%，所以包商銀行的微貸是典型的以個體工商戶的散戶為主。單筆放款金額平均只有人民幣十幾萬，額度不斷滾動，目前的存量不過83個億。

實際上，從2005年定位于服務小企業(yè)以來，包商銀行一路下探，在業(yè)內(nèi)首家拆分微小企業(yè)貸款，于2009年9月細分出“微小企業(yè)金融部”和“小企業(yè)金融部”，分別服務于貸款3000元至100萬元（寧波、深圳、成都、北京分行上限為300 萬元）的微小企業(yè)和貸款100萬至1000萬元的小企業(yè)。

“如果當時沒有拆分，在利益驅(qū)動下，速度和效率肯定會使門檻越做越高，最終會弄丟我們的微貸看家本領。”趙夢琴認為，包商銀行微貸7年，國內(nèi)很少有成功復制其模式的機構，“雖然我們的做法很簡單，但真正沉下心去做非常難。”

當記者問到微貸的收益問題時，趙夢琴不無得意，2009年用占全行不足5%的資金實現(xiàn)了25%的利潤，2010年則用全行占比4%的資金創(chuàng)造了17.5%的利潤。

如此高的資產(chǎn)利潤率完全依賴于微貸的高風險定價，實際上，包商銀行公司、零售、小企業(yè)、微貸在同行業(yè)中利率相對較高，平均貸款利率為9.6%，公司業(yè)務約為9%，小企業(yè)貸款約為12%，微貸更是高達15.8%。

微貸技術

在包商銀行，“無擔保、無抵押”是微貸特色之一，這卻讓許多人聽起來頗有些不可思議，上百億的規(guī)模，沒有抵押，不良率也未見高企，靠的是什么？

“沒有不還款的客戶，只有做不好的銀行”，這句話包商銀行董事長李鎮(zhèn)西在許多場合提到過，在信貸員的實際工作中，這樣的自省文化就落實為四個字“察言觀色”。

王剛（化名）是包商銀行呼和浩特分行的信貸員，最近他負責的是一個普通社區(qū)內(nèi)兩家超市的微貸業(yè)務，整整一周，他一箱一箱點清了超市小庫房的貨物，一點一點記錄著社區(qū)居民在超市中進出購物的頻率，在與超市主的朝夕相處中，超市主勤勞、踏實的品性也讓他十分欣賞，結束調(diào)研三天后，超市主就拿到了銀行10萬元的貸款。

分析貸款人的還款意愿和還款能力在這里成為信貸員最重要的能力，與大企業(yè)客戶有廠有地、有設備有擔保不同，微貸做的就是人與人、面對面。

趙夢琴說，要素就是察言觀色的能力、計算貨品價值的能力，以及風險意識，這些要素需要體現(xiàn)在流程和產(chǎn)品里，讓信貸員按制度去做，正確進行貸前分析、持續(xù)進行貸后監(jiān)控，深度挖掘客戶圍繞還款現(xiàn)金流為主的財務信息和借款人的還款意愿，“核心的東西就這些”。

然而，即使這么簡單的幾句話，不僅開拓了客戶，還控制了風險，做起來卻相當困難，微貸客戶群體的性質(zhì)決定了無論從產(chǎn)品設計、流程設計、營銷方式，甚至職業(yè)操守上，都會涉及無數(shù)紛繁復雜的點，以人為本的交易變數(shù)也極大，信貸員既是風險的終點，也可能是風險的起點。

主動上門營銷，不吃拿卡要，用辛苦的工作來感動客戶，提升客戶不違約的信用意識，這聽起來似乎更像是人際交往而非商業(yè)信貸活動，“但是微貸就得這么做，客戶的人品重于還款能力”，趙夢琴這樣講。

高效的三天放款背后是一個小得不能再小的審貸委員會，與大銀行動輒信貸部、風管部、資金部、計財部等齊上陣的審貸委員會不同，包商銀行微貸的審貸委員會平均只有兩個人，適應微小企業(yè)“短、小、頻、急”特點是貸款決策技術的核心，而控制住個體工商戶的現(xiàn)金流和現(xiàn)貨物品是唯一的實物依據(jù)。

許多沒有意愿或能力下功夫分析、控制、監(jiān)管客戶風險的銀行，在做微貸時傾向于單純依靠擔保公司，如果擔保公司足夠?qū)I(yè)可靠，銀行讓渡一部分利息給擔保公司也不失為一種方法，但是如果擔保公司不夠?qū)I(yè)，銀行就等于把自己推向了危險的邊緣。

趙夢琴看來，銀行更需要的不是商圈主的擔保而是把握住商戶的結算渠道，民生銀行大量的“商貸通”指向商圈，商圈主的擔保使其更加有的放矢，但是包商銀行的微貸模式卻注定無法復制“圈”的一勞永逸，即使是批量業(yè)務，也不傾向于接受商圈擔保，“我們更愿意與商圈主簽一個合作協(xié)議，而非讓商戶交擔保費”。

所以，信任商戶人品是一方面，該控制的風險點趙夢琴也絲毫不敢放松，由于包商銀行是商戶的開戶行，現(xiàn)金流和結算得以監(jiān)控，銀行可以自編報表，基于“現(xiàn)金流”做財務分析，“擔保公司能做的也不過就是監(jiān)控資金”。

而針對貨物監(jiān)管，規(guī)模小的雇人看管，規(guī)模大的則聘用專門的監(jiān)管公司，“風險掌握在自己手里，我們從不依靠第三方”。

讓人匪夷所思的一點是，這樣看起來變數(shù)很多、缺乏保障的風控方式，不良率卻一直保持在0.3%左右，包商銀行微貸前后一共做了7年，創(chuàng)造了20多億元利息收入，而不良貸款連本帶息不過9000多萬，真正需要處置的只有2000多萬。此外，三年前開始的農(nóng)貸現(xiàn)在做了十幾個億，“竟然沒有不良，我們也覺得不可思議。”

1341名信貸員

既然定義為人與人的交往，信貸員就成了包商銀行微貸中最重要的一環(huán)，每筆貸款的是與否，可以說就在信貸員的一念之間，積土成山、積水成淵，單個信貸員對單筆業(yè)務的把握，都可能對整個微貸業(yè)務造成影響。

目前，包商銀行已經(jīng)培養(yǎng)出一支包括管理、培訓和專業(yè)經(jīng)營在內(nèi)的1341人專業(yè)信貸員隊伍，2012年月均放款能力達到11578筆、10.61億元，單月放款能力最高達到20928筆、14.41億元，其中轉正一年以上信貸人員月放款能力15筆以上，單個信貸員維護客戶數(shù)量最高超過200戶。

這么大一只隊伍，如何培養(yǎng)是個大問題，從招聘開始的硬件指標，到面對面的篩選，包括基本技能，團隊協(xié)作以及適應能力，都需要花費很大的精力，“個人素質(zhì)需要與未來從事的工作相吻合，待人接物的能力，察言觀色的能力，獲取客戶信任的能力，這都需要一些技巧，有些人先天就適合與人打交道。”趙夢琴說。

在對信貸員的考核中，原本總行一直對分支行各信貸員施行“點對點”的考核，最近徹底實行總分架構之后，薪酬體系、費用要與分支行配套，信貸員的考核被交還分行，但是標準依然由總行制定。

具體的考核原則以正向激勵為主，按照微貸的規(guī)律、客戶群特征、放貸難度來考核。趙夢琴認為，不同于傳統(tǒng)銀行考核存貸款為核心，微貸是以信貸員的能力成長為核心，這不僅在行內(nèi)，甚至全行業(yè)都有一定特殊性。

那么信貸員的成長能力究竟是什么？在趙夢琴眼里，是客戶的數(shù)量而非金額，她認為，一筆300萬的貸款跟一筆3萬的貸款，雖然金額是100倍的差距，但是信貸員付出的努力差別卻沒有這么大，300萬貸款對于信貸員調(diào)查挖掘的難度系數(shù)顯然更大，但卻不能因此單純按金額的倍數(shù)確定績效，“極端地講，比如金額上差100倍，但是績效上也許只差3、4倍”。

以信貸員的放款能力為衡量標準，找到其中勞動量、利潤和維護難度的要素，決定了包商銀行信貸員考核的四個維度：放款筆數(shù)、金額、客戶數(shù)量、質(zhì)量，其中筆數(shù)起到?jīng)Q定作用，而貸款質(zhì)量一般都是減項，出現(xiàn)不良貸款會扣除一定績點，四個維度派生出各種情況，實際落實到每名信貸員和每筆放款，也是千差萬別。

架構轉型陣痛

事業(yè)部制是一個讓人又愛又恨的東西，總行與分行資源、人員、利潤的沖突，往往成為業(yè)務發(fā)展的掣肘，然而包商銀行微貸業(yè)務發(fā)展之初，事業(yè)部制卻是一個集全行之力促進專業(yè)化的有力武器。

趙夢琴認為，微貸雖小，卻是一項能講出許多原理的技術，面對一個全新的特殊客戶群，需要突破的傳統(tǒng)觀念不僅包括業(yè)務設計理念，即產(chǎn)品設計、流程設計，還包括激勵約束機制及風險定價、風險控制體系等等，如果一開始就在總分行的架構上讓分行運行這一套流程，“肯定做得四不像”。

所以，一開始的專業(yè)化道路深化了所有的業(yè)務重點，比如微貸的八項機制，包括單獨風險定價、單獨考核、單獨培訓、正向激勵、獨立考核、正向激勵、業(yè)務流程控制以及風險處置機制。

然而，2009年開始，城商行異地擴張的沖動無法抑制，包商銀行迅速開疆擴土，開設了14家分支機構，這種情況下，成都、寧波、深圳等分行天南地北，個體差異逐漸顯現(xiàn)出來，事業(yè)部制變得有些鞭長莫及，調(diào)整從那時候逐步展開。

對包商銀行來說，從事業(yè)部制過渡到總分架構經(jīng)歷了三年的緩沖，直到2011年底才徹底完成轉變，目前，總行的職能主要是設計標準、制度、流程、產(chǎn)品創(chuàng)新技術等，及對分行進行咨詢、指導、考核、內(nèi)控；而組織運營、資源配置、風險管理，包括業(yè)務運行，都在分行，權責相對明晰。

在這個過程中，問題依然是存在的，總行煞費苦心進行培訓、咨詢以及制度設置，到了分支行層面理解的是否到位卻不一而足，吸收的好自然就做得好，當然相反的情況也同樣存在。現(xiàn)在，赤峰分行、呼和浩特分行，的確比總部直接專業(yè)化管理效果好，但有的分行尚處于發(fā)展初期，就會遇到進展緩慢的問題。

這是所有推行事業(yè)部制的銀行都會遇到的問題，一位城商行某事業(yè)部總經(jīng)理就在為轉型的事兒頭痛不已，“業(yè)務壓力下放到分行之后，擅長的分行很樂意多做業(yè)務，不擅長的分行卻覺得壓力很大諸多抱怨，每次開會都會遇到眾口難調(diào)的問題。”

“改革的陣痛是無法避免的，總分架構是目前最適合包商銀行微貸的模式。”趙夢琴說，現(xiàn)在，各家分行已經(jīng)顯示出了各自不同的特色和路徑，例如成都稱得上是微貸天堂，而寧波卻聚集了所有做小微企業(yè)的模式高手和有特色的銀行，競爭非常激烈。