我國水利工程施工項目管理中存在的問題及對策

王穎 閆飛

【摘要】本文從分析我國水利工程施工項目管理現(xiàn)狀入手，進而指出了水利工程施工項目管理中存在的問題，最后提出了幾點水利工程施工項目管理的改進措施。

【關(guān)鍵詞】水利工程項目管理項目經(jīng)理部

一、我國水利工程施工項目管理現(xiàn)狀分析

我國水利工程施工企業(yè)雖然經(jīng)過改革開放20多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，市場化程度和工程項目管理水平都取得了長足發(fā)展，但國家的長期行業(yè)保護在促進行業(yè)發(fā)展的同時，也使整個行業(yè)開放程度低。目前，在我國的水利工程施工企業(yè)中，國有施工企業(yè)仍占主導(dǎo)地位，由于歷史原因，國有企業(yè)體制創(chuàng)新慢，機制不夠靈活，缺乏市場競爭意識和活力，近十幾年來，雖然加大了改革的步伐，但仍受到改革不徹底因素的困擾和傳統(tǒng)觀念的影響。這些弊端反映到工程項目管理上主要表現(xiàn)在以下幾個方面：項目經(jīng)理部組織形式不合理、項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不合理、績效考核機制不健全、項目經(jīng)理部固化現(xiàn)象嚴重、企業(yè)管理層與項目管理層職責(zé)不清等問題。

二、水利工程施工項目管理存在問題

（一）項目經(jīng)理部組織形式不合理

表現(xiàn)在項目經(jīng)理部組織形式不適應(yīng)工程項目的特點，如有些工程項目專業(yè)單一，內(nèi)容簡單，施工工藝也不復(fù)雜，但在組建項目部時卻沒有采用較簡單組織形式，造成機構(gòu)臃腫、人浮于事，內(nèi)耗嚴重，這種現(xiàn)象在國有施工企業(yè)表現(xiàn)較為普遍，在工程項目少、經(jīng)濟效益差的單位更嚴重一些；而有些工程項目涉及專業(yè)多、技術(shù)復(fù)雜，需要充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用時，不能安排相應(yīng)數(shù)量的專業(yè)管理人員，過分地強調(diào)一人多崗、一人多職，造成管理人員不足，疲于應(yīng)付，不能有效地開展工作，這種現(xiàn)象在那些施工項目多、人員緊張的單位表現(xiàn)較為普遍，超過施工資質(zhì)能力承攬任務(wù)時也有這種情況發(fā)生。

（二）項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不合理、績效考核機制不健全

目前水利工程施工企業(yè)普遍存在著項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不合理現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：企業(yè)往往對項目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)利規(guī)定的比較到位，但對利益規(guī)定的相對模糊，許多企業(yè)干脆就沒有明確說法，存在著嚴重的平均主義和“大鍋飯”現(xiàn)象，極大地影響了項目經(jīng)理積極性和主動性的發(fā)揮，這是目前相當(dāng)一部分國有施工企業(yè)虧損的內(nèi)部原因之一。另外，多數(shù)工程項目績效考核流于形式，沒有對工程項目管理全面、客觀、公正地做出評價，既影響了項目經(jīng)理及其他管理人員的積極性，還會使企業(yè)利潤流失，管理水平下降。績效考核指標從制定到實施客觀上存在難度，績效考核形式化、走過場成為普遍現(xiàn)象。

（三）項目經(jīng)理部建制固定化現(xiàn)象嚴重

項目管理的基本特征是動態(tài)管理，生產(chǎn)要素優(yōu)化組合。我國水利工程項目管理經(jīng)過二十年的實踐和探索，水利工程施工企業(yè)大都形成了以項目經(jīng)理部為核心的施工生產(chǎn)組織機制，生產(chǎn)要素基本實現(xiàn)了優(yōu)化組合、動態(tài)管理，實現(xiàn)了企業(yè)管理層和項目管理層的分離，理順了企業(yè)層、項目層、作業(yè)層之間的關(guān)系。但很多企業(yè)把項目經(jīng)理部搞成相對固定的、僵化的建制，項目經(jīng)理部所擁有的施工設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、人員等相對固定，還可以同時承攬和管理多個項目，直接面對市場，這樣發(fā)展下去，就形成了新的弊端，項目部又成了新的固定建制，成了某企業(yè)的子公司，這種情況顯然不利于企業(yè)施工資源的優(yōu)化配置，不符合工程項目現(xiàn)代化和科學(xué)化的管理理念。當(dāng)然，這樣做的益處是項目部直接面對市場較為靈活，總的說來是弊大利小。

（四）企業(yè)管理層與項目管理層職責(zé)不清

目前普遍存在有兩種傾向，一是把項目管理理解為個人承包，導(dǎo)致“以包代管”，“各自為政”，“掛靠單干”等現(xiàn)象，企業(yè)只注重費用包干，對項目管理缺乏有效的監(jiān)督，對項目的一些違規(guī)操作睜一只眼、閉一只眼，失去了應(yīng)有的監(jiān)督作用。項目管理不善時，企業(yè)還要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有時會給企業(yè)帶來嚴重的損失和后果，這在中小型工程項目上表現(xiàn)較為突出。二是受計劃經(jīng)濟體制的影響，把項目經(jīng)理部理解為企業(yè)的下級，仍然沿用計劃經(jīng)濟時代的行政命令干預(yù)項目經(jīng)理的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重視企業(yè)利益和項目經(jīng)理的責(zé)任，忽視項目經(jīng)理的相關(guān)權(quán)利，嚴重影響項目經(jīng)理的積極性和主動性。有些企業(yè)職能部門沒有服務(wù)意識，反而以上級自居，到項目上指手畫腳，干涉項目正常工作，甚至謀取個人私利。這些都嚴重影響了項目經(jīng)理部的正常管理活動。

三、水利工程施工項目管理改進措施

（一）水利工程施工項目管理組織機構(gòu)設(shè)置建議

水利工程項目有其自身的特點，一個水庫建設(shè)項目包含有：主體閘室項目、正常溢洪道、非常溢洪道、主壩、副壩、防滲墻、金屬結(jié)構(gòu)及機電設(shè)備安裝、電站、廠房、管理房等項目；一個大型調(diào)水工程包含有：渠道、橋涵、隧洞、倒虹吸、渡槽、節(jié)制閘等項目，這些綜合性復(fù)雜工程項目中，涉及專業(yè)多，包含許多自成體系，能獨立實施的子項目，項目部宜采用矩陣組織形式，可以充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門、各子項目部的作用，更好地實現(xiàn)動態(tài)管理和資源的優(yōu)化組合。涉及土建、電氣、金屬結(jié)構(gòu)、設(shè)備安裝等多專業(yè)的項目如：電站、大型水閘、橡膠壩、中小型水庫除險加固工程等項目，宜采用職能組織形式，可以提高管理專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜和管理分工較細的特點，充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用。專業(yè)單一、小型的水利工程項目如：土方工程、堤防工程、小型涵洞、渠道、管道安裝等宜采用線形組織形式。

（二）實施項目經(jīng)理責(zé)任制

項目經(jīng)理是由法定代表人任命，并根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責(zé)，并對項目實施全過程、全面管理的項目管理者，是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托代理人。項目經(jīng)理是工程項目的施工管理中心，從企業(yè)內(nèi)部看，項目經(jīng)理是工程項目全過程所有工作的總負責(zé)人，是項目施工管理的總責(zé)任者，是生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者。從對外關(guān)系看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個建設(shè)單位負責(zé)，而是由項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)對建設(shè)單位負責(zé)。項目經(jīng)理在整個工程項目施工過程中占有舉足輕重的地位。項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)項目管理目標責(zé)任書確定的實現(xiàn)項目管理目標的責(zé)任，項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在工程建設(shè)中應(yīng)嚴格遵守和實行項目管理責(zé)任制度，確保項目目標全面實現(xiàn)。

（三）項目經(jīng)理部建制固定化問題處理對策

現(xiàn)代項目管理的基本特征是動態(tài)管理，生產(chǎn)要素優(yōu)化組合。如果把項目經(jīng)理部搞成相對固定的建制，不利于企業(yè)施工資源的優(yōu)化配置，但這樣做的益處是項目部直接面對市場較為靈活。可采取如下對策：與正在施工的項目相關(guān)的附屬項目、追加項目可由企業(yè)授權(quán)經(jīng)理部參與招投標承攬任務(wù)并管理項目實施。其他項目非經(jīng)企業(yè)授權(quán)不得參與招投標活動；各種生產(chǎn)資源一律由企業(yè)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配。

（四）企業(yè)管理層與項目管理層職責(zé)

按現(xiàn)代項目管理理論，企業(yè)管理層與項目管理層的關(guān)系應(yīng)是監(jiān)督與執(zhí)行、服務(wù)與服從的關(guān)系，項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格按照與企業(yè)簽定的“項目管理目標責(zé)任書”中的各項要求組織好項目的實施，須服從企業(yè)的各種宏觀調(diào)控，例如企業(yè)對生產(chǎn)要素的動態(tài)管理所做的調(diào)控措施，企業(yè)有責(zé)任對項目管理的全過程實施監(jiān)控。因此，企業(yè)管理層應(yīng)樹立服務(wù)意識，把工程項目管理作為企業(yè)的核心工作，優(yōu)化配置企業(yè)所有資源，各職能部門職責(zé)明確，服務(wù)與監(jiān)督雙到位。而項目經(jīng)理部必須服從企業(yè)的宏觀調(diào)控，在企業(yè)的有效監(jiān)督下完成項目管理目標。

（五）科學(xué)管理，建立健全各項管理制度

制定崗位責(zé)任制和各項規(guī)章制度是項目管理的重要部分。項目經(jīng)理必須重視制度的建立，在施工現(xiàn)場必須抓好督促及落實工作，并要在原有的規(guī)章制度基礎(chǔ)上，根據(jù)該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責(zé)任制，明確工地管理人員的職責(zé)，且成文粘貼于工地辦公室，以便對照執(zhí)行。同時要強化計劃管理，根據(jù)總進度要求，針對施工實際及時修正計劃，實現(xiàn)對重要節(jié)點的控制，使計劃管理處于最佳狀態(tài)。

四、結(jié)語

搞好水利工程項目管理意義重大。經(jīng)過二十余年的實踐，施工企業(yè)對工程項目管理的認識從理論到實踐都有了質(zhì)的飛躍，但在工程項目管理實踐中仍存在一些深層次的問題，嚴重制約了我國水利施工企業(yè)工程項目管理水平的發(fā)展，也影響了我國施工企業(yè)入世后國際競爭力的提高，解決好工程項目管理中存在的種種問題，進一步提高工程項目管理水平，增強我國施工企業(yè)的國際競爭力，是水利施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

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作者簡介：王穎，女，山東濟寧人，就職于山東省水利疏浚工程處，助理工程師;閆飛，男，山東濟寧人，就職于山東祥源水利建設(shè)有限公司，助理工程師。