關于提升中心城市行市場競爭力的思考

趙連友 鄭艷

中心城市是經濟金融資源的聚集地，具有較好的金融資源條件和市場空間，是客戶需求、業務發展的制高點和同業競爭的焦點，同時也是銀行價值創造的主要來源。中心城市行所處的特殊地理位置、金融生態環境和在組織架構中的層級決定了全面提升中心城市行的市場競爭力，獲得區域比較優勢，對商業銀行的經營發展具有重要的戰略意義。

一、中心城市行金融市場特點

一是客戶結構層次較高。一般而言，中心城市是地域范圍內的經濟、金融、信息、貿易、科教和文化中心，具有較強的影響力和輻射力。中心城市與其他城市相比在經濟總量、人均可支配收入水平等方面具有相對豐厚的資源稟賦以及許多“拍板定調”的決策機關。如省直系統機關、集團總部、機構客戶、高等院校較為集中，經濟發展速度較快，基礎設施、基礎產業發展規劃相對較多，存貸款資源相對豐富，金融消費需求比較活躍等。

二是金融同業競爭激烈。一般而言，中心城市開設的金融機構在區域范圍內是最多的。各家銀行和其他非銀行金融機構往往都把中心城市作為經營發展戰略布局的重點，同時在人力、財務、機構、政策等方面給予一定的支持和傾斜，導致中心城市行在核心人才、核心客戶和核心業務等方面的競爭異常激烈，并有持續深入發展的態勢。

中心城市的金融市場特點，決定了中心城市行在市場營銷中應更突出其龍頭地位和輻射職能，重點抓好大客戶總部的源頭營銷，充分發揮橋頭堡和排頭兵的引領作用，積極為系統內其他城市行相關業務的開拓創造有利條件。比如，南京作為省會城市，坐擁全省行政事業單位及通信、電力、交通、石油、鋼鐵等龍頭企業的決策機構，由于這些企事業單位大多實行垂直管理體制，因此只要抓住全省客戶的“龍頭”，同時利用既得市場高地，進一步加大和其他兄弟行的綜合聯動營銷力度就能更有效的搶占全省市場。

二、提升中心城市行市場競爭力的措施

中心城市是銀行業務發展的主戰場，作為區域戰略的實施中心，中心城市行的成敗是影響商業銀行市場地位的關鍵。提升中心城市行市場競爭力是一個系統工程，需要全行上下各支持單元的通力合作和共同努力。從組織架構層面來說，總行各部門要協同行動，研究出臺針對性、可操作、有分量的支持政策，提高管理的精細化和差異化水平。各一級分行要在貫徹落實的基礎上發揮主觀能動性，提高重視程度，優化資源配置、改進管理方式。各中心城市行要增強責任感、使命感和緊迫感，明確目標、自我加壓、加快發展。具體來說就是要圍繞人力資源和財務投入、制度創新、經營授權、保障體系建設等方面構建并完善增強中心城市行市場競爭力的全方位支撐系統。

（一）加快培養和引進核心人才

人力資源是企業的第一要素。核心人才能將銀行員工動員起來，激發聰明才智，形成一個協作進取的團隊。能夠在瞬息萬變、競爭激烈的金融市場環境中為中心城市行的生存和發展準確定位，同時根據目標市場要求，不斷優化銀行的服務效率和服務方式，推動銀行業務、產品和管理的創新，確保盈利性和安全性的統一。因此核心人才是構建中心城市行市場競爭力的關鍵。中心城市行在培育和引進選拔核心人才時，要從完善機制入手，形成核心人才不斷涌現的良好局面。一是要建立公平有效的競選機制，把德能兼備、愿干事、能干成事的行內或行外精英人才選調到合適的崗位。二是加大中心城市行主要領導的配備、優秀領導人員的選拔和專業技術人才隊伍建設的力度，讓員工看到希望，用事業留人。三是推行利益和貢獻相對稱的分配機制，形成具有市場競爭力的薪酬體系，用薪酬留人。四是建立健康和諧的企業文化和風清氣正的工作氛圍，用情感留人。五是構建核心人才學習型組織，持續提升核心人才的市場應變能力和掌控能力。

（二）加大資源傾斜和差別化管理力度

商業銀行應加強精細化管理，科學配置各類資源，提升人力、資本、信貸、財務等資源配置能力，提高資源使用效率，實現資源回報最大化。按照優先發展中心城市行的策略，體現市場導向，進一步加大對中心城市行的政策扶持力度。

一是加大人力資源配置。如對中心城市行新增機構在現有基礎上每個機構增加1-2人；中心城市行可以根據業務發展需要，在一定名額內自主招聘特定專業的應屆高校畢業生和社會專業人才，以壯大客戶經理和產品經理等營銷力量隊伍。同時，通過薪酬激勵制度改革，在滿足內部行政管理需求的基礎上，鼓勵一些有潛質的行政管理人員到一線機構去做營銷管理人員。

二是加大網點渠道投入。進行網點全面規劃布局和改造投入，加大中心城市行在網點購買、租賃、裝修、電子銀行、IT與電子設備等方面的投入力度，著力打造精品網點，增強業務發展后勁，構建起與當地金融資源分布相匹配的物理網點和電子渠道分銷體系。

三是實行率先發展戰略。加大中心城市行政策傾斜扶持力度，如稀缺情況下的信貸計劃傾斜分配，優勢產品的優先投放；優先滿足中心城市行業務流程優化、產品創新需求；優先受理中心城市行的產品、服務創新需求；優先改造和拓寬中心城市行的網絡環境，優先組織研發并在中心城市行進行新產品試點和推廣等。

四是推進差別化授權和準入政策。在資產質量、內控管理滿足一定條件的基礎上，對中心城市行擴大授信審批轉授權。同時將部分信貸核準權限轉授權給內部管理規范、風險控制體系完善、業務發展指標居于轄內前列的中心城市行，以提高中心城市行市場效率和市場應變能力。

五是完善考核體系，加大考核力度。調整優化年度考核指標，如增加客戶數量、產品覆蓋度、市場份額等同業比較指標，將中心城市行經營情況和排名結果，嵌入等級行、KPI等考核管理工具，并加大與激勵營銷費用掛鉤的比重。

（三）深化協作意識建立聯動營銷機制

聯動營銷是通過對區域機構、條線和產品的有效整合，對市場、客戶和項目的綜合需求進行的全方位、深層次營銷。通過聯動營銷發揮整體優勢、相互配合、資源共享、主動營銷，達到夯實客戶基礎，提高客戶產品覆蓋度和客戶價值貢獻度的目標。因此轉變發展方式，深化全行的協作意識，促進行際間、部門間的聯合和推動，不斷探索契合市場需求的聯動營銷之路尤為重要。

一是打造信息支撐平臺。加快推進“信息鏈”建設，搭建聯動營銷的信息資源平臺，促進各層級、各條線互通信息、共享資源。信息平臺要及時公布更新各類重點客戶信息、產品創新信息、企業需求信息、營銷成功案例等內部資料信息，以及市場經營熱點、他行類似產品亮點和創新產品特色、監管政策新變化等外部資料信息。

二是構建團隊運行保障機制。組建跨區域、跨部門、跨條線、跨機構的營銷團隊和運行平臺，建立相關服務保障機制，制定業務操作流程，加大上下級行和兄弟行之間的互動支持力度，快速策應客戶需求，推動營銷方式向綜合化、集約化、一站式轉變，切實提高我行產品的覆蓋度和客戶的依存度。

三是建立利益共享考核激勵機制。建立健全以客戶貢獻度為中心進行“多邊記賬，雙向考核，比例分享”、“誰參與、誰受益”等聯動營銷績效考核和利益分配機制。通過考核激勵實現協作單位、部門的利益共享，切實增強各方參與的積極性，形成聯動營銷的內生動力和長效機制。

四是完善內控制度防范案件風險。認真梳理聯動營銷內控制度，查找制度中的缺陷和漏洞，及時修訂完善相關規章制度，確保聯動營銷制度的完整性和有效性。同時要妥善處理聯動營銷過程可能產生的各類風險，把握好市場風險與價值創造的關系，防范聯動營銷中的道德風險和操作風險。

作者簡介：趙連友(1982-)，男，漢族，安徽亳州人，就職于建設銀行南京審計分部，經濟學碩士，經濟師，研究方向：商業銀行經營與管理；鄭艷(1985-)，女，漢，安徽宿遷人，就職于江蘇弘業股份有限公司，研究生學歷，經濟學碩士，統計師。