民辦高校品牌戰略的SWOT分析

楊麗君

摘要：目前民辦高校欲在激烈的市場競爭中勝出，提高品牌效應是非常重要的。本文在研究民辦高校品牌建設現狀的基礎上，對民辦高校自身既定的內在條件和影響其發展的外部因素進行分析，進而把民辦高校在品牌建設中“能夠做的”和“可能做的”有機組合起來，形成提高民辦高校品牌效應的品牌戰略。

關鍵詞：SWOT；民辦高校；品牌

中圖分類號：G640文獻標識碼：A文章編號：1002-4107（2012）12-0005-02

一、民辦高校品牌建設現狀

本文選取30家民辦高校進行調研。對比2010年和2012年的調研數據，研究民辦高校品牌建設現狀。

（一）品牌建設投入的資金不高

30所民辦高校，每年投入的資金并無顯著變化，對品牌建設投入的資金不高。2012年，投入1000萬以下的民辦高校有10所；5000萬以下的有7所；無投入的有4所；9所對自己的品牌投入無詳細統計數據。我國政府教育經費緊張，無暇顧及民辦高校，社會捐助少，學校主辦方投資能力有限等因素導致絕大部分民辦高校不得不以收養教，品牌投入資金非常緊張，投入的資金三年內未明顯增加。用較少的品牌投入資金獲得最大的收益是各個民辦高校亟待解決的問題。

（二）品牌建設的側重點轉移

2010年民辦高校認為未來品牌建設的工作重點依次為：品牌協同、市場調研、品牌測量、品牌戰略、品牌培訓，這說明民辦高校認為品牌建設的側重點是在內部建立共識。2012年前五項內容依次為：接觸管理、品牌戰略、品牌協同、品牌測量、傳播策略。接觸管理和品牌戰略已是品牌建設最為關注的問題，有更多的民辦高校開始把品牌建設的側重點轉向具體的策略和行動上。品牌協同相對于品牌戰略來說，地位下滑，這表明更多的民辦高校亟須把內部的共識付諸于實踐。

（三）品牌建設理念改變

2012年22所民辦高校對品牌戰略規劃很重視。品牌建設應上升為戰略管理的高度，品牌戰略是一個品牌建設、品牌擴展、品牌延伸和品牌管理的動態發展過程，學校品牌建設完結后并不是品牌的結束，而是新的開始，應從內部條件和外部因素雙方面考慮，促使學校的品牌建設形成良性循環。若品牌建設僅停留在營銷水平，則易使得自身的品牌塑造趨于表面化和浮夸化，缺少價值內涵，陷入片面追求知名度的誤區，而不注重自身內部體系的建設和完善。

（四）提升品牌的方式

民辦高校提升品牌的方式多采用廣告宣傳，而且由于成本的限制，廣告多采用報紙、雜志、廣播、網絡媒體、戶外廣告牌等方式，通過電視做廣告的相對于其他方式較少，且在學生報考期間尤為集中。近三年來，90%的民辦高校選擇廣告宣傳，只有10%的民辦高校選擇采用其他方式提升品牌，例如：挑選學生參加影響力較大的比賽等。這說明當前對品牌提升方式的認識單一。

（五）對品牌意義的理解轉變

2010年，對品牌意義理解的最重要的前五項內容依次為學校聲譽、辦學質量、校園文化建設、學校特色、拓寬專業設置，這說明民辦高校對品牌存在的意義更多是從自身形象上來考慮。2012年，前五項內容發生了變化，依次為：市場關注度、學校聲譽、校園文化建設、學校特色、辦學質量。辦學質量依然很重要，但市場關注度成為最重要的品牌意義。這說明有更多的民辦高校開始嘗試以市場需求為導向進行品牌建設。

二、SWOT分析為成功實施品牌戰略創造條件

（一）優勢

辦學機制靈活。民辦高校以市場需求為導向，內部管理體制靈活，管理機構高效；投入人力物力財力的成本產出意識強；依托并致力于整合社會資源；辦學層次多元化，易集中辦學資源，強化辦學特色；專業設置適合市場需要；教師聘任機制靈活，有利于激勵優秀教師并淘汰不合格教師；教師隊伍相對年輕，創新意識和可塑性強。

主要創辦人進步的理念、科學的管理、果斷的決策、不阿的性格、機智敏銳的反應能力，能夠促進學校的健康發展和教育質量的提高，有利于塑造特有的校園文化氛圍，促進管理和教學體系、培養模式的完善。民辦高校凝聚了創辦人的心血，并因此傳承了某些特質而具有某些優勢，例如：善于開拓、不怕艱苦、善于發現和利用發展機遇、熟悉市場和教育規律、善于資本運作和整合優質教育資源、善于團結并調動社會積極力量等。

已逐步將市場營銷理論引入到教育領域。高等教育已進入大眾化階段，面對日趨激烈的競爭，民辦高校更加注重教育營銷問題，尤其是在招生方面。經過長時間的探索，民辦高校已形成一系列較為成熟的營銷策略，在其成長過程中發揮了重要作用。

（二）劣勢

不少民辦高校實行董事會領導下的校長負責制。董事會、監事會、教代會和校長共同組成內部組織結構，各機構之間各司其職、各負其責，又相互聯系、相互制約，辦學章程上寫明了各方的責任、權利和義務。但實際上，民辦高校的這種制度設計和創新很不徹底，多數仍停留在文字層面，其內部管理體制和法人治理結構在實際運作過程中仍存在缺陷。

民辦高校的辦學經費主要來自學生的學費，以學養學，使民辦高校的發展受制于生源。政府對民辦高校沒有教育經費的支持，社會捐助也是鳳毛麟角，因此民辦高校容易出現辦學經費短缺的問題，硬件教學設施上投入不足，發展受到制約。

民辦高校大多從高職高專院校轉換而來，起步比其他普通公辦院校晚，在教師隊伍上存在問題。主要表現為專兼職比例不當，兼職教師過多，教師隊伍穩定性差；另外，師生比例不合理，尤其是運營較好的民辦高校，學生過多，輔導員和任課教師的任務過于繁重；教師在年齡和職稱結構上有“兩頭大中間小”的特點，即職稱低的青年教師和被返聘的公辦高校退休教師占的比例較大，缺少中年骨干教師和學科帶頭人。

（三）機會

改革開放以來，我國政府的各項法律政策都體現出對民辦高等教育的支持與鼓勵。從中央到地方對發展教育事業都很重視，民辦教育的地位進一步得到確定，這為民辦高校的發展提供了有利的政策環境和廣闊的空間。

高等教育大眾化進程的推進帶來了高校招生規模的擴大，高等教育需求旺盛，人們對子女接受高等教育的需求和社會對相關專業人才的需求都在增長。作為高等教育重要組成部分的民辦高校在擴大規模后有一定的生源保證，從而有利于形成規模經濟。

（四）威脅

生源競爭加劇。最初的民辦教育定位于低端生源市場，當時高等教育規模小，落榜生多，生源數量較大。但隨著高等教育擴招及適齡人口的減少，原來的低端生源市場日趨萎縮且有了越來越多的競爭者；而在中高端生源市場上，與公辦本科高校相比，仍處于弱勢地位；我國加入WTO已十余年，對國內教育市場的沖擊也默然而至，生源競爭更加激烈；生源是民辦高校的經濟基礎，一旦這個基礎削弱，那么它的正常運轉將會出現問題。

不易被社會認同。雖然部分民辦高校已取得了良好的社會聲譽，但認同度仍然遠不及公辦高校，這種心理對民辦高校的發展極為不利。

三、民辦高校品牌建設的SWOT戰略

（一）合理定位，賦予學校靈魂

合理定位，凸顯自身特色。從學校實際優勢出發，找準內部優勢和外部機會，尋找自身的特色和未來發展方向，充分發揮創辦人的優勢，賦予學校靈魂。民辦高校的品牌建設需要有戰略性的眼光和長期的積淀，不能一蹴而就，在此過程中，合理定位，賦予學校靈魂是品牌戰略的第一步。合理定位必須考慮到的因素：優勢；機會；與同類高校、公辦高校、國外高校相比較而言的優勢與機會的水平。充分利用創辦人優勢，賦予高校靈魂，創辦人是靈魂塑造的關鍵。創辦人的思維決定了學校的發展方向和視角，有了合適的發展方向，學校才能有氣魄和品牌。

（二）周密規劃，彌補學校不足

要求學校在合理定位的基礎上，找出劣勢，結合機會，為學校的品牌建設周密規劃，不能不顧學校的劣勢，好高騖遠。規劃的原則是“借機補缺”，注重學校內在品質的提升。內在品質是指高校要為實現品牌效應而對其內部的管理體制、教研力量、辦學質量、師資隊伍等方面精心策劃。學校的不足得以彌補，才容易在社會上形成正面的影響力，使得學校的發展走上良性循環?？梢岳脟艺呱系墓膭詈徒逃枨蟮耐ⅲ嗲阑I措辦學經費，大力引進優秀教師，聘任社會成功人士，以名師作為學校品牌戰略的一大亮點，注重情感培養，吸引留住人才[1]。

（三）揚長避短，履行學校規劃

品牌建設規劃為民辦高校品牌建設提供了方案，但品牌建設的核心是將方案付諸實施。在履行過程中，要以發揮民辦高校的特色為主，避免走入追求“大、全”的誤區，即把學校建大、專業設全。大、全不是一流大學的標志，品牌建設的關鍵是形成并擴大自身的特色，揚長避短，找到自己擅長的領域并加以推廣。運用自身優勢設置社會所需的前沿專業，整合學校各種資源，強化差別優勢，形成校園文化氛圍和自身特色，積聚自身實力和科研力量，提升社會認可度，吸引生源。

（四）迂回曲進，創造品牌效應

經過一定時期的積淀后，民辦高?？梢赃m時向社會展示自身實力。民辦高校在克服自身劣勢的同時，要堅持以市場為導向，以質量求生存促發展，擴大生源，提高社會認可度。在品牌建設初始階段，不與公辦學校、其他民辦高校正面沖突，避其鋒芒、迂回曲進也不失為一個妙招；對于自身特色可以大張旗鼓地有節有度的宣傳。宣傳方式不應僅局限于電視、報紙、廣播、雜志、戶外廣告等，還應通過其他多種手段促進學校品牌效應的展現。如培養民辦高校自己的名師、名生、名專業、名專長等，鼓勵這些有特色、有潛質、有能力的資源“走出去”，進而創造出品牌效應，且這種方式更持久，影響的力度和范圍更廣。

高校的品牌建設是一個動態循環發展的過程，得到社會的認可并不是品牌戰略的終結，還需要對自身品牌進行持續的維護，不斷進行更新和鞏固，利用機會強化自身優勢，避免劣勢和威脅的凸顯，形成品牌的可持續發展。

參考文獻：

[1]周志榮.SWOT分析與高校品牌創建[J].中國黨政干部

論壇，2007，（1）.