基于價值鏈管理理論的銀行運營改進分析

王伊麗

摘要：企業(yè)的運營系統(tǒng)構(gòu)建完畢之后，隨之而來更重要的是運營改進活動。銀行作為金融服務(wù)行業(yè)的一員，其產(chǎn)出具備無形性、可變性、不可儲存性等特征，基于此，如何對銀行運營實行改進？本文借鑒制造業(yè)企業(yè)管理理論，嘗試構(gòu)建屬于銀行運營部門的價值鏈，并在價值鏈優(yōu)化思路的基礎(chǔ)上，通過價值鏈整合再分解的分析方法探討銀行運營改進的基本策略。

關(guān)鍵詞：價值鏈管理運營改進突破性改進持續(xù)性改進運營改進

一、引言

價值鏈是企業(yè)在一個特定行業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，這些活動可分為基礎(chǔ)活動和輔助活動兩類（Michael E.Porter），企業(yè)只有充分運營各種活動的組合力量，適應(yīng)市場需求，才能贏得競爭優(yōu)勢。科技進步和生產(chǎn)力發(fā)展引導(dǎo)市場供求主體從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)所面臨的同業(yè)競爭激烈程度和客戶需求個性化程度越來越高，管理方法必須從簡單的強調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，向企業(yè)內(nèi)部各部門間業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)，最后向企業(yè)內(nèi)外部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變，這正是價值鏈管理的基本思想[1]。

銀行不是傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)，其生產(chǎn)活動是一系列無形的創(chuàng)新服務(wù)的組合，面對業(yè)內(nèi)產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、系統(tǒng)等方面日新月異，如何有效實現(xiàn)運營活動效率和效益的統(tǒng)一？同所有的運營活動一樣，銀行運營活動也都需要經(jīng)歷一個形式為“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的變換過程，這與工業(yè)企業(yè)活動特征有異曲同工之妙。目前已有不少工業(yè)企業(yè)運營理念被運用到銀行管理方面，如“流程銀行”、“運營工業(yè)化”等，價值鏈管理論是否也對銀行運營有啟發(fā)性作用呢？銀行運營在狹義上僅指后臺部門的運營活動；而在廣義上，銀行前、中、后臺各部門都有自己的運營流程及其管理。本文所探討的銀行運營為狹義的銀行運營——銀行后臺部門對自己的運營流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計、指揮和控制，將輸入資源有效轉(zhuǎn)化為提供給內(nèi)部客戶和外部客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。

二、銀行運營部門價值鏈特征分析

價值鏈管理理論源自系統(tǒng)論、信息論、權(quán)變理論，這些基礎(chǔ)理論在判斷銀行運營管理是否可使用價值鏈管理模式的同時，也能解釋為什么我們需要在銀行運營部門里采取價值鏈管理方式，并為下文我們構(gòu)建屬于銀行運營部門的價值鏈優(yōu)化模型提供思路。

（一）系統(tǒng)論：銀行運營系統(tǒng)的適應(yīng)性造就復(fù)雜性

系統(tǒng)論的論點是世界復(fù)雜性，其中復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論（Complex Adaptive System）對本文的指導(dǎo)意義最大——適應(yīng)性造就復(fù)雜性，即任何一個組織主體本身，及其組織內(nèi)部的分支體都具有主動適應(yīng)性[2]。

銀行同其他企業(yè)一樣，也是一個不斷適應(yīng)性發(fā)展的復(fù)雜系統(tǒng)，在發(fā)展過程中其內(nèi)部各主體之間差別會發(fā)展和擴大，因此現(xiàn)在我們不難發(fā)現(xiàn)銀行系統(tǒng)內(nèi)前、中、后臺各部門之間分工明顯，甚至后臺運營部門內(nèi)部各子部門職責劃分也逐漸鮮明。從價值鏈角度分析，運營部門主體與其他部門主體、運營主體內(nèi)部各子部門個體作為價值鏈的各個環(huán)節(jié)，又必須以聚集的方式進行聯(lián)系和協(xié)調(diào)以保證整體功能的擴充和發(fā)揮，實現(xiàn)方法便是主體之間、主個體之間物質(zhì)、能量和信息的交換。這種聯(lián)系和交換以信息流的交換為主，因此我們必須引入信息論方法來輔助構(gòu)造價值鏈。

（二）信息論：銀行運營部門信息傳遞模式的非線性

信息是價值鏈維持內(nèi)部有序、適應(yīng)外部環(huán)境的指示信號，信息傳遞的關(guān)鍵詞是效率。當前大部分銀行都為總分行制，系統(tǒng)內(nèi)部運營部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，運營部門內(nèi)部各子體之間存在非線性的相互作用，信息傳遞從基層到最高管理層要經(jīng)過多個管理層次（圖1），且不同信息流的作用不同。

如圖1所示，在同層次的主體之間（總行各部門間、分行各部門間），存在信息共享機制，前臺部門必須告知后臺部門其業(yè)務(wù)支撐需求，后臺部門也需要讓前臺部門了解對其業(yè)務(wù)需求的后臺運營情況，在不同層次的主體、個體之間（總行部門與分行部門間）存在信息反饋機制，個體是接觸外部客戶的最直接信源，它負責將得到的客戶或市場需求信息進行統(tǒng)籌分析（編碼）后按照業(yè)務(wù)條線化管理模式（信道）反饋至總行管理端，總行管理端通過對市場需求信息進行重新編碼，再向個體下達下一階段業(yè)務(wù)的新增或優(yōu)化方案（業(yè)務(wù)流程調(diào)整）。

這種復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和信息交流方式啟示銀行運營部門的價值鏈管理必須采取非線性方式，相對于主體對子體下之指示而言，更恰當?shù)姆绞綉?yīng)該是創(chuàng)造高效有序的流程傳導(dǎo)機制，從而保證系統(tǒng)內(nèi)個體之間、系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。

（三）權(quán)變理論：銀行運營部門的價值鏈優(yōu)化思路

權(quán)變理論（contingency theory）認為環(huán)境因素、管理思想和管理技術(shù)因素之間存在變數(shù)關(guān)系，組織因據(jù)此來確定一種最有效的管理方式。根據(jù)Fred Luthans的觀點，在權(quán)變關(guān)系中環(huán)境是自變量，管理的觀念和技術(shù)是因變量[3]。這種函數(shù)關(guān)系可以在銀行運營領(lǐng)域中找到映射。Fred Luthans用二維坐標系來表現(xiàn)這種觀念性結(jié)構(gòu)，根據(jù)銀行組織體系中銀行運營部門所處的位置，我們可以將其擴展為三維觀念性結(jié)構(gòu)（圖2）。

環(huán)境因素包括一般環(huán)境（社會、政治、法律等）和特有環(huán)境（客戶、對手等），銀行運營部門作為后臺業(yè)務(wù)支撐部門，所服務(wù)的對象呈現(xiàn)二維特征——不僅包括一線柜面各類個人和公司客戶，還包括銀行內(nèi)部各前臺、中臺業(yè)務(wù)部門。銀行運營部門的活動特征決定了其管理方法論應(yīng)同時考慮到內(nèi)、外部環(huán)境，尤其是其中的特有環(huán)境變化，分析所從屬管理觀念和方法的合理性。因此與Luthans提出的企業(yè)二維權(quán)變關(guān)系結(jié)構(gòu)圖不同，銀行運營部門所面臨的權(quán)變結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)三維特征（圖1），要尋找的最佳權(quán)變位置在柱形體E點。

圖1中陰影部門很直觀的體現(xiàn)了由內(nèi)部客戶（前臺部門）和外部客戶（通過柜面端服務(wù)）構(gòu)成的扇形環(huán)境變數(shù)區(qū)域，假設(shè)某一時點面對的具體變數(shù)值為X1和Z1，那么運營部門需要應(yīng)對的管理變數(shù)值為基于扇形區(qū)域變數(shù)值的弧線與頂部圓弧面的切點E點處值。這一分析告訴我們要實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化，信息獲取和活動安排是最重要的兩個條件。銀行運營部門實現(xiàn)價值增值方式必然是通過改善價值鏈各環(huán)節(jié)活動的安排，使得價值鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系接近價值鏈信息聯(lián)系的要求，從而在價值鏈各環(huán)節(jié)聯(lián)系逐漸接近理想狀態(tài)的過程中，價值增值逐漸增大。

三、銀行運營部門價值鏈結(jié)構(gòu)及其優(yōu)化

（一）銀行運營部門的“坐標式”價值鏈結(jié)構(gòu)

價值鏈結(jié)構(gòu)是價值鏈優(yōu)化的基礎(chǔ)，在本文對銀行運營部門價值鏈的分析中，銀行運營部門的價值鏈結(jié)構(gòu)圖直觀地為我們需要相應(yīng)采取的運營改進方式提供了指導(dǎo)思想和邏輯起點。通過前文的分析我們可以得出銀行運營部門進行價值鏈管理的重要論點——屬于銀行運營部門的權(quán)變結(jié)構(gòu)十分獨特，視圖上呈現(xiàn)三維特征（圖2），將其中運營部門的面分析調(diào)整為點分析，并引入外部價值鏈環(huán)節(jié)后，可以得到屬于銀行運營部門的“坐標式”價值鏈結(jié)構(gòu)（圖3）。在水平面方向上，總行端運營部門需要滿足總行端其他部門提出的業(yè)務(wù)需求，為各類銀行業(yè)務(wù)運維實現(xiàn)后臺支撐，而在垂直方向上，通過分行運營部門滿足外部客戶的業(yè)務(wù)需求，同時也承擔對后者的管理職能。

在前面的系統(tǒng)論和信息論分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)在銀行內(nèi)部的信息傳遞模式中，所有的新業(yè)務(wù)需求的提出來自前臺部門（圖1），而運營部門很大程度上是收信方，其戰(zhàn)略角度是從不同業(yè)務(wù)的運營成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面出發(fā)，以流程為核心進行運營改進。因此我們從此處開始引入流程的概念，這是運營改進活動得以完成的唯一載體，銀行運營條線的業(yè)務(wù)對象包括內(nèi)部客戶（下文的X客戶）和外部客戶（下文的Y客戶），因此運營改進的導(dǎo)向必須是“以客戶為中心”。為了更好地分析基于價值鏈結(jié)構(gòu)的運營改進，下面我們以總行運營部門為基點展開分析。

在水平方向上，銀行內(nèi)部在總行端、分行端均存在后臺運營部門與前臺業(yè)務(wù)部門的端對端流程，在總行端表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)需求的提出和實現(xiàn)，分行端則表現(xiàn)為業(yè)務(wù)開展過程中的配合，后者的實現(xiàn)來自于總行運營部門的管理指導(dǎo)，這一運營活動特征體現(xiàn)了從無到有的突破性過程。在垂直方向上，面對的是來自外部的各類客戶，這是銀行系統(tǒng)真正的服務(wù)對象，他們通過銀行實現(xiàn)個人需求的媒介是銀行柜面（分行運營部門），這一運營活動特征濃縮于“精度”，對銀行而言，是一項持續(xù)性的運營活動。明確了運營活動類型和特征后，相應(yīng)的運營改進方法便可對癥下藥。

（二）基于“坐標式”價值鏈結(jié)構(gòu)的銀行運營改進方法

1、對突破性運營活動的改進——流程再造

X客戶是一個集體的概念，這一集體由各分行相應(yīng)事業(yè)部門組成，其特點是有諸多新的業(yè)務(wù)需求蓄勢待發(fā)，要求后臺部門具備全面的支撐能力。當客戶需求是以創(chuàng)新為導(dǎo)向，實現(xiàn)運營改進的方式是對業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計，這種改進活動必須站在完整的業(yè)務(wù)流程角度進行安排，而不是對整個價值鏈各個環(huán)節(jié)的工作職能進行分別改進。面對銀行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力和業(yè)務(wù)盈利模式的提升，流程再造便是適應(yīng)規(guī)模擴張而采取的方案。

如圖4所示，X客戶的需求可能來自其“第一手”創(chuàng)新理念，也有可能來自于其集體中X客戶的“二手需求”，以最效率的方式實現(xiàn)需求滿足，可以用一“收”一“放”兩個動作來體現(xiàn)。所謂“收”，意即將業(yè)務(wù)流程分拆成前、后臺模塊，后臺分行端收集“信息”后通過“信道”傳遞至總行端，后者采取合并集中、標準化的處理方式。而“放”的概念，代表現(xiàn)在還是總行集中化管理的業(yè)務(wù)，隨著規(guī)模擴張，在確保安全運營的前提下，有可能將對部分重點客戶實施差異化服務(wù)模式的權(quán)限下放至分行，后臺運營部門將在一個業(yè)務(wù)項下對總行前臺部門和對應(yīng)分行部門實現(xiàn)雙重支撐。那么，業(yè)務(wù)集中程度應(yīng)該如何安排？

首先，在不徹底更改現(xiàn)有流程且系統(tǒng)成熟性可保證的前提下，已經(jīng)標準化以及經(jīng)前臺部門確認的可以統(tǒng)一化的流程點和業(yè)務(wù)內(nèi)容借鑒工業(yè)化大生產(chǎn)模式，網(wǎng)點運營前臺負責客戶服務(wù)和產(chǎn)品介紹，業(yè)務(wù)處理由集中統(tǒng)一的金融工廠完成。其次，對于特殊情形（例如系統(tǒng)故障等突發(fā)事項），仍需“收”至總行管理部門。最重要的一點，由原來的總行端一對一模式變?yōu)樾袃?nèi)總分間一對多模式，事件響應(yīng)通道和業(yè)務(wù)處理效率必須對應(yīng)起來，個別X客戶的特殊情況不能影響到X客戶集體，更不能影響到Y(jié)客戶，這就要求總行運營部門建立一套行之有效的考核機制，保證業(yè)務(wù)的時效性。

2、對持續(xù)性運營活動的改進——流程優(yōu)化

Y客戶在“坐標式”價值鏈結(jié)構(gòu)中，是以運營條線為媒介實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求的，且所享受到的服務(wù)均已具備一套可行的業(yè)務(wù)流程。當客戶需求是以績效為導(dǎo)向，實現(xiàn)運營改進的方式是對原有業(yè)務(wù)流程進行“小步快跑”式的漸進性改進方法——流程優(yōu)化。對這一改進方法而言，真正重要的并不是改進速度有多快，而是改進動力有多大。Y需要的支撐模式與X客戶在服務(wù)流向上相反。支撐X客戶時，是由客戶提出需求，運營部門進行流程調(diào)整；而對于Y客戶，更多是進行運營發(fā)起的主動式流程調(diào)整，使得Y客戶對于自己獲得的業(yè)務(wù)結(jié)果滿意（如圖5所示）。

Y客戶是存在與銀行體系外的個體概念（單個個人或單個機構(gòu)），其需求特征是準確、高效、簡明，更簡單的說就是高精度的業(yè)務(wù)結(jié)果。這一流程優(yōu)化我們可以采取的方案是“外包”與“內(nèi)包”相結(jié)合。

外包主體主要是指行外第三方，有條件地將專業(yè)研究工作或系統(tǒng)建設(shè)工作外包，以博采眾長的方式使得內(nèi)外部資源有效結(jié)合起來，這也將對我們后續(xù)的“內(nèi)包”工作提供解決方案。內(nèi)包主體不僅指行內(nèi)集中作業(yè)中心，也包括集中處理系統(tǒng)。通過集中作業(yè)方式將總行業(yè)務(wù)人力釋放出來，提高業(yè)務(wù)管理和流程管理水平；通過系統(tǒng)集中處理程度的提高來緩解集中作業(yè)中心的操作壓力，提高人力資源使用效率。

四、結(jié)語

價值鏈管理理論在主體系統(tǒng)性特征和信息傳遞模式方面的觀點啟示在構(gòu)建銀行運營部門價值鏈結(jié)構(gòu)時，不能采取單一線性思路，而是要通過對內(nèi)部環(huán)節(jié)和運營活動的改變和優(yōu)化，提高運營部門與其他部門的接觸界面質(zhì)量，從而增強自身的運作效率、降低內(nèi)耗。盡管本文的分析對象僅為系統(tǒng)內(nèi)的某一部門，但仍應(yīng)將其置于銀行體系三維結(jié)構(gòu)之中，對其價值鏈進行整合后再分解，變換為二維結(jié)構(gòu)逐個分析不同維度的運營活動，從而選擇較為合適的運營改進基本策略。

然而一項全面的運營改進，除了基本策略外，還應(yīng)包含績效測量、結(jié)果預(yù)估、步驟安排、計劃實施、效果檢查等內(nèi)容，本文在分析方法上盡量避免了傳統(tǒng)價值鏈管理理論的應(yīng)用真空缺陷，完成了銀行運營價值鏈結(jié)構(gòu)的初步構(gòu)建和價值鏈優(yōu)化基本策略的選取，旨在為銀行運營改進的深入研究拋磚引玉。

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