中航工業(yè)發(fā)動機(jī):綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)用的實(shí)踐探索

龐為

中航工業(yè)發(fā)動機(jī)控股有限公司（以下簡稱“中航工業(yè)發(fā)動機(jī)”）隸屬于中國航空工業(yè)集團(tuán)公司，是國內(nèi)唯一具備獨(dú)立研制航空發(fā)動機(jī)能力的大型國有企業(yè)，主要從事軍民用航空發(fā)動機(jī)、直升機(jī)傳動系統(tǒng)、第二動力系統(tǒng)、燃?xì)廨啓C(jī)和其它衍生產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營銷和服務(wù)等業(yè)務(wù)。公司下屬26家成員單位，3家上市公司，在崗員工8萬余人。作為一家大型國有企業(yè)，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)肩負(fù)多項(xiàng)研發(fā)、制造任務(wù)，為了盡快提高公司整體管理能力，整合資源，完成多重任務(wù)，自2010年12月起，公司全面推行綜合平衡計(jì)分卡制度并取得顯著成效。

推行背景

2011年是“十二五”的開局之年，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)面臨著業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與子公司做實(shí)等多重任務(wù)，完成這些任務(wù)對公司整體的管理能力提出了更高的要求。

第一， 多重任務(wù)要求公司提升戰(zhàn)略協(xié)同能力。“十二五”規(guī)劃將發(fā)動機(jī)列入國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，從政策方面將對發(fā)動機(jī)行業(yè)給予前所未有的關(guān)注。這就要求從管理上建立一套促使行業(yè)上下能夠縱向協(xié)同和兄弟單位能夠橫向協(xié)同的機(jī)制和方法。

第二， 多重任務(wù)要求公司強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施能力。執(zhí)行力是完成重大工程、業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與子公司做實(shí)等多重戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。近年來，公司雖然在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面取得了一些進(jìn)展，但各成員單位業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，本質(zhì)上沒有統(tǒng)一實(shí)踐集團(tuán)和板塊戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致各單位產(chǎn)能不均、創(chuàng)收不強(qiáng)等問題。

第三， 多重任務(wù)要求公司完善業(yè)績評價能力。傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法，側(cè)重于對經(jīng)營結(jié)果的考核，而較少涉及過程的考核。而公司在多重任務(wù)的壓力下，必須建立一套更為科學(xué)和完善的業(yè)績評價體系，加強(qiáng)對成員單位結(jié)果與過程的考核，將戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行有機(jī)地聯(lián)系在一起。

面對多重任務(wù)對管理體系提出的新要求，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)上下經(jīng)過認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)綜合平衡計(jì)分卡在提升戰(zhàn)略協(xié)同、強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和完善業(yè)績評價方面具有顯著作用。同時，平衡計(jì)分卡以數(shù)據(jù)做支撐的管理特點(diǎn)也迫使公司必須做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和采用，提升公司的基礎(chǔ)管理能力。更重要的是，中航工業(yè)從2008年起就開始要求各板塊推行平衡計(jì)分卡，先后對相關(guān)層面的高管和管理骨干組織了專題培訓(xùn)，平衡計(jì)分卡的理念在板塊內(nèi)部分高管中有了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，為公司內(nèi)全面推行平衡計(jì)分卡奠定了思想準(zhǔn)備和實(shí)踐基礎(chǔ)。所以，公司決定以綜合平衡計(jì)分卡為主要抓手，建立一個適應(yīng)行業(yè)發(fā)展、具有行業(yè)特點(diǎn)的公司績效考核體系。

全面實(shí)施

思想統(tǒng)一后，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)決定立即行動，從2010年12月開始就在行業(yè)內(nèi)全面推進(jìn)平衡計(jì)分卡。分六個步驟進(jìn)行：

第一步是培訓(xùn)公司高管。2010年底，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)從行業(yè)內(nèi)聘請平衡計(jì)分卡的高級專家，首先對公司副總經(jīng)理以上的高管進(jìn)行了兩次專題培訓(xùn)，把平衡計(jì)分卡的淵源、應(yīng)用案例、推進(jìn)的環(huán)節(jié)等知識進(jìn)行了培訓(xùn)和宣貫，使他們從業(yè)務(wù)方面對平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略落地等方面的應(yīng)用有了更深刻的認(rèn)識。

第二步是梳理公司戰(zhàn)略。推行平衡計(jì)分卡首要的環(huán)節(jié)就是公司戰(zhàn)略的確定。經(jīng)專家組織，領(lǐng)導(dǎo)班子成員在進(jìn)一步明確企業(yè)使命、價值、愿景之后，反復(fù)推敲并確定了企業(yè)的戰(zhàn)略：動力為本，軍民融合、開放創(chuàng)新、跨越發(fā)展。大力發(fā)展航空產(chǎn)品、非航空產(chǎn)品、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)三個產(chǎn)業(yè)，形成三足鼎立的發(fā)展格局。

第三步是制定戰(zhàn)略地圖。梳理清楚戰(zhàn)略后，公司便著手制定戰(zhàn)略地圖，經(jīng)過專家與領(lǐng)導(dǎo)班子成員多輪訪談，對公司戰(zhàn)略下的發(fā)展方向有了更明晰的把握，把公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向用準(zhǔn)確的定位和可量化的指標(biāo)表述出來。

第四步是確定戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)揮承上啟下的重要環(huán)節(jié)，它是將公司戰(zhàn)略分解到每個業(yè)務(wù)板塊，戰(zhàn)略目標(biāo)的多少取決于使用平衡計(jì)分卡的目的，因?yàn)橐ㄔO(shè)“戰(zhàn)略中心型企業(yè)”，所以我們把公司戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)都用準(zhǔn)確的語言和可量化指標(biāo)描述出來。根據(jù)中航工業(yè)發(fā)動機(jī)“十二五”規(guī)劃和2011年重點(diǎn)工作等有關(guān)文件的指導(dǎo)，共制定戰(zhàn)略目標(biāo)33項(xiàng)。

第五步是分解戰(zhàn)略指標(biāo)。即結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與高管討論，每個戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置多少衡量指標(biāo)，其目的是用恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)反映每個戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的表現(xiàn)形式。這個討論的過程可以修正戰(zhàn)略目標(biāo)的描述準(zhǔn)確性。從公司級領(lǐng)導(dǎo)平衡計(jì)分卡，依次往下分解出部門級平衡計(jì)分卡、成員單位級平衡計(jì)分卡、成員單位執(zhí)行層計(jì)分卡，形成了從上到下共四個層面的平衡計(jì)分卡。

第六步是與績效考核關(guān)聯(lián)。完成平衡計(jì)分卡及相關(guān)行動方案后，公司將評價結(jié)果與績效考核掛鉤，制定了總部和成員單位兩個績效考核辦法，將評價結(jié)果定期與績效考核關(guān)聯(lián)，總部每季度形成部門和個人兩個分?jǐn)?shù)，加權(quán)成為員工的最后績效考核結(jié)果。成員單位每半年評價一次，年度考評一次，考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)班子副職和單位工資總額掛鉤。

在推行綜合平衡計(jì)分卡時，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)有以下幾個特點(diǎn)：

一是充分論證,周密安排。在行業(yè)內(nèi)推行一項(xiàng)新的管理思想，所面對的困難是巨大的、多方面的，加之公司所屬單位的經(jīng)營狀況、規(guī)模、性質(zhì)等差異較大，為慎重起見，公司從2010年年底就著手開展相關(guān)調(diào)研和準(zhǔn)備工作，經(jīng)多方論證，提出了“總體策劃、分步實(shí)施、多次迭代、逐步完善”的原則，制定了一個為期三年的推進(jìn)方案，明確階段任務(wù)和里程碑，對推進(jìn)工作做了全面部署和周密安排，確保推進(jìn)工作取得實(shí)效，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

二是宣講戰(zhàn)略和推進(jìn)計(jì)劃。從2011年初中航工業(yè)發(fā)動機(jī)峰會，到總部平衡計(jì)分卡啟動會，公司都用平衡計(jì)分卡的方式向總部和成員單位傳遞一個強(qiáng)烈的信號：發(fā)動機(jī)板塊要全面推行平衡計(jì)分卡，要建立一個基于平衡計(jì)分卡為核心的績效考核體系，并把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)向行業(yè)內(nèi)宣傳。領(lǐng)導(dǎo)班子每到一個成員單位調(diào)研，都把發(fā)動機(jī)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略和重點(diǎn)工作做一個宣貫，并要求成員單位必須響應(yīng)公司要求，減少了推進(jìn)工作的阻力。

三是啟動快捷,行動迅速。峰會之后，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)迅速啟動推進(jìn)工作。一個月后出臺三年推進(jìn)方案；兩個月后召開總部平衡計(jì)分卡啟動大會暨重點(diǎn)工作匯報(bào)會；三個月后總部指標(biāo)體系建立；四個月后出臺總部IBSC績效考核管理辦法；五個月后成員單位指標(biāo)體系建立；六個月后出臺成員單位IBSC績效考核管理辦法；六個月后總部以視頻會形式在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行半年回顧；七個月后成員單位考核細(xì)則下發(fā)；八個月后逐一對成員單位推進(jìn)情況檢查，掌握推進(jìn)的情況和存在的問題。上半年和下半年對總部和成員單位各組織兩次交流會，及時解決推進(jìn)過程中遇到的困難。公司快捷高效的推進(jìn)工作節(jié)奏，帶動了板塊內(nèi)各成員單位的同步跟進(jìn)，促進(jìn)了整個推進(jìn)計(jì)劃重要里程碑的全面完成。

四是不斷優(yōu)化,持續(xù)完善。平衡計(jì)分卡從開發(fā)到使用，也是不斷優(yōu)化和完善的過程。在建立總部和成員單位的指標(biāo)體系后，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)沒有立即在總部和成員單位中考核，而是通過總部的第二季度考核，將考核中發(fā)現(xiàn)的問題加以整改，逐步完善總部和成員單位指標(biāo)體系。最初總部的458個指標(biāo)中，除了4個協(xié)同指標(biāo)及62個考核指標(biāo)由指標(biāo)組織部門負(fù)責(zé)評價外，其余指標(biāo)幾乎都是自己評價。經(jīng)過一個季度的運(yùn)行后，公司發(fā)現(xiàn)，由自己評價的指標(biāo)普遍存在得分高、未完成的節(jié)點(diǎn)沒扣分的情況，為保證考核的公正性和科學(xué)性，從第三個季度起，公司增加了136個制衡指標(biāo)，共有202個制衡指標(biāo)，這些指標(biāo)由負(fù)責(zé)該指標(biāo)的相關(guān)職能部門評價，從而在制度上保證了評價的科學(xué)、客觀、公正。

五是切合實(shí)際，考慮實(shí)情。對于一種全新的管理思想和戰(zhàn)略工具，公司始終秉承“拿來主義”的原則，吸收綜合平衡計(jì)分卡的管理精髓，結(jié)合行業(yè)實(shí)情創(chuàng)造性地指導(dǎo)整個實(shí)施過程，而沒有照本宣科地生搬硬套。從四個維度的設(shè)置、指標(biāo)的開發(fā)到評價標(biāo)準(zhǔn)的制訂等等，公司都沒有沿用和照搬國內(nèi)外企業(yè)的做法，而是切合實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新。總部各部門在職能方面存在較大差異性，板塊所屬單位中，產(chǎn)品、規(guī)模和戰(zhàn)略都不盡相同，考核辦法也不相同。在制定總部和成員單位考核辦法時，在指標(biāo)類別上，設(shè)置為數(shù)值型和行動方案類兩類指標(biāo)，按不同的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，保證評價考核得分的可比性。為調(diào)動不同單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，鼓勵具備一定潛力的成員單位去挑戰(zhàn)個別指標(biāo)，公司在指標(biāo)考核值上設(shè)置了達(dá)標(biāo)、卓越兩個檔，卓越值總共為10分，這樣也拉開了一般與優(yōu)秀的差距，為促進(jìn)公司做實(shí)奠定了基礎(chǔ)。在指標(biāo)體系建立時，公司根據(jù)成員單位性質(zhì)不同，分為制造類企業(yè)、修理類企業(yè)、科研院所三類單位，根據(jù)其任務(wù)的重點(diǎn)而設(shè)置不同的指標(biāo)和分值。

實(shí)踐成效

從推進(jìn)平衡計(jì)分卡至今，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)取得了以下幾個方面的成效：

指標(biāo)逐層分解、層級互有邏輯關(guān)系

指標(biāo)體系的建立是在將企業(yè)愿景和當(dāng)年戰(zhàn)略相結(jié)合并高度提煉的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)在具體的可量化的指標(biāo)上，形成一個個層層分解到執(zhí)行的金字塔般的指標(biāo)體系。每個層級之間都有內(nèi)在的邏輯關(guān)系互為支撐。頂層指標(biāo)指導(dǎo)底層指標(biāo)，底層指標(biāo)為實(shí)現(xiàn)頂層指標(biāo)而設(shè)立，服務(wù)于頂層指標(biāo)。按發(fā)動機(jī)板塊的情況和推進(jìn)計(jì)劃，公司在2011年分解了從發(fā)動機(jī)公司、總部、成員單位、成員單位職能部門這四個層面的指標(biāo)，初步建立了一個有效承接發(fā)動機(jī)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系。

雙考核指標(biāo)機(jī)制上下聯(lián)動

在開發(fā)指標(biāo)體系時，公司考慮到不能割裂總部和成員單位的內(nèi)在邏輯關(guān)系，總部的指標(biāo)設(shè)置要涵蓋對成員單位的考核指標(biāo)，成員單位承接指標(biāo)時，對總部指標(biāo)要有支撐作用，這樣有效把總部的管理成效與成員單位執(zhí)行結(jié)果結(jié)合起來，互為一體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。基于此原則而建立起總部和成員單位兩個指標(biāo)體系和兩個考核體系，兩個體系相互關(guān)聯(lián)、上下牽動。成員單位指標(biāo)完成情況與總部的指標(biāo)主管部門息息相關(guān)，指標(biāo)主管部門不僅有“指導(dǎo)”職能，還有“完成”的職責(zé)問題，上下都是利益相關(guān)者，關(guān)注度、積極性和主動性就大相徑庭。盡管兩個指標(biāo)體系和兩個考核辦法不同，但總部各部門與相關(guān)成員單位卻通過平衡計(jì)分卡這條主線更緊密地聯(lián)系起來。

指標(biāo)結(jié)果定期與業(yè)績掛鉤

任何一個管理方法的使用如果單純?yōu)楣芾矶芾恚蝗谌肟己藱C(jī)制，肯定會出現(xiàn)“兩層皮”的現(xiàn)象，就無法引起參與者的重視，不能調(diào)動其積極性。為保證指標(biāo)的全面完成，公司設(shè)計(jì)了過程監(jiān)控這一要素，各層級指標(biāo)要求定期評價和回顧，并將評價結(jié)果與績效掛鉤。根據(jù)指標(biāo)的重要程度和評價作用，制定不同的指標(biāo)評價頻次。公司每半年評價一次，總部每季度評價，總部對成員單位每半年評價一次，成員單位職能部門每季度評價一次。評價結(jié)果要求必須與績效掛鉤。定期回顧不僅及時總結(jié)階段任務(wù)，而且對未完成指標(biāo)的部門和個人起到了警醒作用，促使其在下一階段高度關(guān)注該指標(biāo)。

指標(biāo)量化評價考核

以平衡計(jì)分卡為核心的績效考核體系與以前考核辦法最大的區(qū)別，就是以評價的指標(biāo)為基礎(chǔ)，為考核提供了量化依據(jù)，克服了東方人定性思維習(xí)慣的不足，借鑒了西方人定量思維的優(yōu)點(diǎn)。在制定考核辦法時，公司把考核結(jié)果與成員單位評先評優(yōu)、成員單位領(lǐng)導(dǎo)班子副職績效等掛鉤，這就避免了考核與結(jié)果“兩層皮”的問題，并且掃清了生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)之外的量化考核模糊的障礙，使平衡計(jì)分卡考核結(jié)果成為衡量各部門和成員單位業(yè)績優(yōu)劣的一個有利標(biāo)準(zhǔn)，避免了個人意向和主觀傾向，職能不同的總部部門和產(chǎn)品規(guī)模不同的成員單位按一個評價體系排名，在公司同一個戰(zhàn)略目標(biāo)下發(fā)揮各自潛能。

有效發(fā)揮標(biāo)桿示范和引領(lǐng)作用

為加快平衡計(jì)分卡在行業(yè)內(nèi)的推進(jìn)，保證成員單位推進(jìn)工作的同步性和水平的均衡性，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)借助“五個作用”來有效帶動整體推進(jìn)工作。即領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用、考核掛鉤作用、專家指導(dǎo)作用、總部引領(lǐng)作用、典型示范作用。中航工業(yè)發(fā)動機(jī)今年召開的峰會和平衡計(jì)分卡啟動大會兩次重大會議，以及向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，從總經(jīng)理、分黨組書記到每個匯報(bào)者都是采取平衡計(jì)分卡形式進(jìn)行，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮了模范帶頭作用；考核與評價結(jié)果及時掛鉤，充分發(fā)揮杠桿牽動作用，調(diào)動起被考核單位干部員工的積極性；聘用由部分成員單位專家組成的專家組，在指標(biāo)分解過程多輪迭代，對總部和成員單位進(jìn)行指導(dǎo)，充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技術(shù)支撐作用；總部先行推進(jìn)平衡計(jì)分卡工作，對行業(yè)推進(jìn)工作起到了引領(lǐng)作用；從所屬的企業(yè)和研究所里挖掘出推進(jìn)工作較好的兩個代表單位——中航工業(yè)黎明和中航工業(yè)動控所，發(fā)揮了典型示范作用，加快了推進(jìn)工作整體進(jìn)程，加大了推進(jìn)工作力度。

形成習(xí)慣并逐漸上升到文化層面

平衡計(jì)分卡推行以來，以其聚焦戰(zhàn)略、逐層落實(shí)、過程監(jiān)控、量化結(jié)果這些顯著的特點(diǎn)，已從戰(zhàn)略工具向工作習(xí)慣轉(zhuǎn)化，并逐漸上升為文化層面。不同職能的部門、不同類型的單位通過這個工具在交流、評價等方面有了共同的語言和標(biāo)準(zhǔn)，擯棄了過去大量定性文字描述的繁瑣和低效的形式，取而代之是一種以數(shù)據(jù)為支撐做定量評價的簡明扼要、高效快捷的工作風(fēng)格。通過自上到下的指標(biāo)承接關(guān)系，每個指標(biāo)承接者都找到了日常工作與之相對應(yīng)的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落腳點(diǎn)和工作坐標(biāo)點(diǎn)，增強(qiáng)了員工的業(yè)績成就感和職業(yè)自豪感。這種高效快捷的工作風(fēng)格已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)自上而下逐漸形成一種具有行業(yè)特點(diǎn)的精益文化氛圍。

推行以平衡計(jì)分卡為核心的績效考核體系近一年時間來，在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)及所屬成員單位開始呈現(xiàn)顯著變化：上半年，公司營業(yè)收入、利潤、EVA三項(xiàng)指標(biāo)均完成半年計(jì)劃，指標(biāo)排在中航工業(yè)前三名，受到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)好評。成員單位已全部建立起以平衡計(jì)分卡為核心的績效考核體系，開發(fā)完成公司、部門兩級平衡計(jì)分卡。

2011年，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)僅僅邁出了在行業(yè)內(nèi)推行綜合平衡計(jì)分卡的探索性的第一步，此后，中航工業(yè)發(fā)動機(jī)會堅(jiān)持不懈地將此項(xiàng)工程繼續(xù)推行下去，持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，以中航工業(yè)綜合平衡計(jì)分卡指導(dǎo)意見為綱領(lǐng)，在公司戰(zhàn)略引領(lǐng)下，帶領(lǐng)所屬單位以績效考核體系為牽引，不斷提升整體管理能力。通過幾年的實(shí)踐和開拓，把這一戰(zhàn)略工具建設(shè)成為助推公司做強(qiáng)做大做優(yōu)的有力杠桿，努力縮短與世界先進(jìn)航空發(fā)動機(jī)企業(yè)的距離，向充滿挑戰(zhàn)和重大機(jī)遇的“十二五”目標(biāo)奮勇挺進(jìn)，以高效快捷的運(yùn)營體系躋身世界一流企業(yè)。責(zé)任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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