雙刃多元化:董事會(huì)的挑戰(zhàn)

即便多元化戰(zhàn)略決策邏輯上成立，并付諸實(shí)施，一旦成效不明顯、遭遇挫折甚至難以為繼時(shí)，及時(shí)回歸比執(zhí)迷不悟要好，以避免企業(yè)落入管理資源難以承載、業(yè)績(jī)下滑、主業(yè)受累等重大困境的出現(xiàn)

企業(yè)不管是主動(dòng)出擊還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)的緣故，都會(huì)遇到多元化的問題。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)往往是隨著規(guī)模變大開始的，這通常意味著企業(yè)自身影響擴(kuò)大，資源日益豐富，例如資金儲(chǔ)備越來越多，融資會(huì)更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時(shí)企業(yè)就會(huì)面臨誘惑，找上門來的各種機(jī)會(huì)也會(huì)更多。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)遭遇原有的市場(chǎng)日趨飽和，競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈的考驗(yàn)。這時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略選擇的問題，新的業(yè)務(wù)到底是做還是不做?如果要做，應(yīng)當(dāng)?shù)绞裁吹胤饺プ?此間，又應(yīng)當(dāng)如何正確地進(jìn)行戰(zhàn)略決策?

GE和蘋果的共同點(diǎn)

在當(dāng)前潛在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率下降、宏觀經(jīng)濟(jì)面臨多重結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)的情勢(shì)下，企業(yè)如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，是適時(shí)多元化，還是專注于主業(yè)?討論這個(gè)問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。

在超級(jí)企業(yè)中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務(wù)到制造業(yè)。當(dāng)然GE現(xiàn)在的業(yè)務(wù)大多集中在金融、醫(yī)療等服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，原來的傳統(tǒng)制造業(yè)大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時(shí)期的做法是，在大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中做到足夠大的份額后，就會(huì)考慮把產(chǎn)業(yè)的定義擴(kuò)大，而后再去做規(guī)模；同時(shí)，其對(duì)業(yè)務(wù)組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長(zhǎng)，一方面依靠強(qiáng)大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強(qiáng)大的集團(tuán)總部管控能力，涉及財(cái)務(wù)管控、人力資源和戰(zhàn)略的管控等。

有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業(yè)，而且還做主業(yè)中最有價(jià)值的頂端部分。蘋果公司管理整個(gè)供應(yīng)鏈，從各種各樣的供應(yīng)商那里組織最優(yōu)秀的產(chǎn)品部件，它的模式核心是，基于客戶現(xiàn)在或未來的需求，用自己的創(chuàng)意來引導(dǎo)客戶需求。基于這樣的設(shè)想，蘋果當(dāng)起了一個(gè)整合者：它不具體進(jìn)行部件的生產(chǎn)，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術(shù)的供應(yīng)商來做；各種各樣的供應(yīng)商與其形成緊密協(xié)作關(guān)系。同時(shí)，蘋果公司通過吸引大量的應(yīng)用開發(fā)人員為其產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用軟件，使得其硬件產(chǎn)品具有極其豐富的應(yīng)用能力，從而構(gòu)成了一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

蘋果的戰(zhàn)略路徑跟電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有關(guān)系。電子產(chǎn)業(yè)中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競(jìng)爭(zhēng)力是它的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷與整合，其他環(huán)節(jié)交給各種各樣的公司來做，這也符合現(xiàn)在北美的外包趨勢(shì)。對(duì)蘋果來說這是一個(gè)非常明確的選擇，也是非常成功的戰(zhàn)略。

從這兩者的比較不難看出，企業(yè)采用多元化還是專業(yè)化發(fā)展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點(diǎn)需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業(yè)集團(tuán)的公司寥寥無幾，而專業(yè)化成功的案例要多得多。

多元化的優(yōu)與劣

這么“數(shù)落”多元化，讓人有點(diǎn)泄氣。不過即便多元化，也確實(shí)有好的與壞的之分，鋼鐵行業(yè)就是一個(gè)典型。

鋼鐵行業(yè)在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個(gè)行業(yè)。鋼鐵行業(yè)的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發(fā)展，尤其是向上游發(fā)展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領(lǐng)域整合全球產(chǎn)業(yè)，形成了全球第一的鋼鐵產(chǎn)能之外，在鐵礦石、能源領(lǐng)域也堅(jiān)決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領(lǐng)域排名已經(jīng)是全球第四。也有向下游發(fā)展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產(chǎn)品制造。另一類是相關(guān)多元化拓展，韓國(guó)的浦項(xiàng)鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設(shè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，都形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元對(duì)外拓展，進(jìn)行市場(chǎng)化發(fā)展，形成一個(gè)包羅萬象的多元業(yè)務(wù)集團(tuán)。

鋼鐵行業(yè)縱向一體化，圍繞著鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的不同中間環(huán)節(jié)，進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展，成功的機(jī)會(huì)將大很多。但在中國(guó)鋼鐵行業(yè)中，武鋼集團(tuán)以其跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的多元化，成為一個(gè)另類典型。中國(guó)原來的鋼鐵企業(yè)是一個(gè)大雜燴，本身是一個(gè)自成體系的城市，從幼兒園到小學(xué)，到機(jī)關(guān)、后勤保障，整個(gè)建設(shè)都有。像武鋼，后勤業(yè)務(wù)剝離以后，自己開始獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。在養(yǎng)豬之前，后勤集團(tuán)先后開發(fā)十余種葡萄酒以及橄欖油產(chǎn)品。武鋼希望，經(jīng)過未來5年的發(fā)展，其產(chǎn)值的30％都將來源于非鋼產(chǎn)業(yè)。

不過，從鋼鐵到消費(fèi)品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業(yè)務(wù)分為完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)分別進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業(yè)手里有現(xiàn)金，就想通過跨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來平滑公司的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)，或是提升自身盈利的表現(xiàn)。但在一個(gè)有效的資本市場(chǎng)里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因?yàn)殚L(zhǎng)期看，會(huì)偏離鋼鐵核心主業(yè)。

事實(shí)上，中國(guó)鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在高端產(chǎn)品市場(chǎng)變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業(yè)越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，比如電工鋼、汽車板等領(lǐng)域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規(guī)模養(yǎng)豬，勢(shì)必牽扯很大的精力。假使養(yǎng)豬短期內(nèi)賺錢，武鋼反而可能會(huì)不太關(guān)注主業(yè)，有可能逐步喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一步如何踏出?

眼下，很多企業(yè)不管是主動(dòng)還是被動(dòng)使然，多元化的訴求越來越強(qiáng)烈，這個(gè)趨勢(shì)似乎不可阻擋。那么，如何正確進(jìn)行決策不走彎路?

公司董事會(huì)最需要把握的是產(chǎn)業(yè)的選擇問題，即是否要進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)來推進(jìn)多元化發(fā)展。如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，董事會(huì)更需要能夠清楚地意識(shí)到每個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域最急需的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是哪些，因?yàn)槊總€(gè)不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所呈現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是不一樣的，例如側(cè)重營(yíng)銷還是依靠運(yùn)營(yíng)等，只有清楚意識(shí)到這些，企業(yè)才能正確判斷其特定的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從全球大型企業(yè)的拓展軌跡中，我們可以總結(jié)出三種基本的方法，這可以幫助董事會(huì)判斷業(yè)務(wù)是否需要多元化發(fā)展。

首先看企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)容量的比較。企業(yè)規(guī)模做大以后，原先所定義的行業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)變得相對(duì)較小，因?yàn)樵撈髽I(yè)已經(jīng)在本行業(yè)中占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額。如果單一市場(chǎng)規(guī)模非常大，足夠支持成長(zhǎng)，那企業(yè)就還有很大機(jī)會(huì)領(lǐng)軍行業(yè)。但是通常，任何一個(gè)企業(yè)在一個(gè)市場(chǎng)里占據(jù)了很大份額后，比如超過30％，競(jìng)爭(zhēng)往往變得非常激烈，如果要繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，可能就得考慮進(jìn)入到其他行業(yè)。中國(guó)確實(shí)有些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產(chǎn)等。其中不乏許多專注于單一市場(chǎng)的成功者，例如房地產(chǎn)行業(yè)中專注住宅市場(chǎng)而成功的萬科，服裝行業(yè)中專注做運(yùn)動(dòng)鞋的安踏，還有飲料行業(yè)中專注做水的娃哈哈等。但是，當(dāng)這些專注度很高的企業(yè)所在的市場(chǎng)份額達(dá)到一定程度后，也都需要在相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域考慮多元化發(fā)展，就像萬科從住宅向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，安踏從運(yùn)動(dòng)鞋向運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發(fā)展。

其次，得看企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)鏈上下游是否有資源稀缺的環(huán)節(jié)，通過縱向整合能否達(dá)到提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的目的。這在中國(guó)的鋼鐵和煤炭行業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯，其中鋼鐵企業(yè)可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業(yè)周期性非常強(qiáng)，國(guó)家的宏觀調(diào)控和經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體狀況對(duì)它的影響相當(dāng)大，房地產(chǎn)市場(chǎng)不好，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣，鋼鐵市場(chǎng)也隨之衰退，而國(guó)家4萬億一刺激，鋼鐵業(yè)就會(huì)得到很好的發(fā)展。更糟糕的是，鋼鐵行業(yè)還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業(yè)必須進(jìn)行多元化的發(fā)展，才能增加它的競(jìng)爭(zhēng)力，平滑其經(jīng)濟(jì)績(jī)效的表現(xiàn)。研究表明，在鋼鐵行業(yè)中，凡是在上游資源領(lǐng)域能夠有所控制的企業(yè)，其整體績(jī)效表現(xiàn)均優(yōu)于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業(yè)也是一個(gè)需要縱向(多元化發(fā)展)整合的典型。由于在中國(guó)煤炭市場(chǎng)中運(yùn)輸環(huán)節(jié)的資源稀缺性，像中國(guó)神華這樣煤電運(yùn)港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業(yè)，每年的盈利能力就遠(yuǎn)比中煤等其他煤炭企業(yè)要高。

此外，當(dāng)企業(yè)有很多財(cái)務(wù)、政治等資源，又有很強(qiáng)的投資價(jià)值判斷的能力，以及在并不深度介入企業(yè)管理的前提下，能夠通過有效的價(jià)值判斷、價(jià)值管理提升企業(yè)價(jià)值時(shí)，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當(dāng)屬多元投資集團(tuán)復(fù)星集團(tuán)，它涉及醫(yī)藥、鋼鐵、礦業(yè)、地產(chǎn)等完全不相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復(fù)星集團(tuán)也得到了非常不錯(cuò)的企業(yè)績(jī)效。

在以上的幾種情形中。多元化的戰(zhàn)略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動(dòng)的選擇，不進(jìn)行多元化發(fā)展通常意味著落后，而多元化發(fā)展的方向一般是圍繞與主業(yè)相關(guān)的臨近產(chǎn)業(yè)或者上下游環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。第三種情況往往是主動(dòng)選擇，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向沒有定數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)較大。如復(fù)星集團(tuán)這樣跨行業(yè)多元化面臨的風(fēng)險(xiǎn)就是投資范圍太廣。這種風(fēng)險(xiǎn)是從準(zhǔn)備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產(chǎn)是否真正有價(jià)值需要對(duì)行業(yè)以及被投企業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)，涉獵過廣就不利于研究精準(zhǔn)，也不利于把握投資決策的準(zhǔn)確性以及此后對(duì)被投企業(yè)的價(jià)值管理。

董事會(huì)的角色

目前看，中國(guó)企業(yè)多元化時(shí)最普遍的問題是自身并沒有很強(qiáng)的投資能力，卻自認(rèn)為有能力。當(dāng)面對(duì)市場(chǎng)的誘惑時(shí)。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)果新產(chǎn)業(yè)沒做起來，原來的主業(yè)也荒廢了。在大多數(shù)情況下，中國(guó)企業(yè)單純憑著自身財(cái)務(wù)投資能力進(jìn)入一個(gè)毫不熟悉的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)以不佳的居多。這一現(xiàn)象的背后，歸根結(jié)底還是公司董事會(huì)的戰(zhàn)略決策出了大問題。

承前所述，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，要始終對(duì)戰(zhàn)略方向的把握肩負(fù)責(zé)任。其首要任務(wù)在于，確認(rèn)企業(yè)有沒有必要進(jìn)行多元化發(fā)展，其間又以抑制企業(yè)管理層對(duì)純粹機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向的跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展為重。其次，基于企業(yè)相應(yīng)的市場(chǎng)能力，在多元化的路徑選擇上，董事會(huì)必須要進(jìn)行審慎判斷，要清楚多元化領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。

董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)此間需要重點(diǎn)發(fā)揮作用。戰(zhàn)略委員會(huì)需要考慮的問題包括：企業(yè)所在的市場(chǎng)是否達(dá)到飽和，是否需要通過多元化尋求新的發(fā)展；有沒有正在犯錯(cuò)，為了多元化而多元化；對(duì)于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團(tuán)的能力能否支持多元化戰(zhàn)略推進(jìn)；多元化發(fā)展是否能帶來長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。

一旦決策清楚，要向多元化發(fā)展。董事會(huì)就需要在多元化發(fā)展的新領(lǐng)域內(nèi)具有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。為此，可以從調(diào)整獨(dú)立董事開始，為公司增加相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)董事會(huì)、公司組織架構(gòu)、管控體系甚至企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。

與多元化拓展相對(duì)應(yīng)，最近幾年，有些知名上市公司的多元化業(yè)務(wù)做得并不是很好，不少企業(yè)開始剝離與其主業(yè)不相關(guān)的業(yè)務(wù)，專注于主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這也提醒董事會(huì)，即便多元化戰(zhàn)略決策邏輯上成立，并付諸實(shí)施，一旦成效不明顯、遭遇挫折甚至難以為繼時(shí)，及時(shí)回歸比執(zhí)迷不悟要好，以避免企業(yè)落入管理資源難以承載、業(yè)績(jī)下滑、主業(yè)受累等重大困境的出現(xiàn)。