雙刃多元化:董事會的挑戰

即便多元化戰略決策邏輯上成立，并付諸實施，一旦成效不明顯、遭遇挫折甚至難以為繼時，及時回歸比執迷不悟要好，以避免企業落入管理資源難以承載、業績下滑、主業受累等重大困境的出現

企業不管是主動出擊還是被動應對的緣故，都會遇到多元化的問題。企業的轉型升級往往是隨著規模變大開始的，這通常意味著企業自身影響擴大，資源日益豐富，例如資金儲備越來越多，融資會更容易些，人力資源、政治資源等也越加豐富。這時企業就會面臨誘惑，找上門來的各種機會也會更多。當然，企業也會遭遇原有的市場日趨飽和，競爭也越來越激烈的考驗。這時，企業轉型升級面臨的挑戰就是戰略選擇的問題，新的業務到底是做還是不做?如果要做，應當到什么地方去做?此間，又應當如何正確地進行戰略決策?

GE和蘋果的共同點

在當前潛在經濟增長率下降、宏觀經濟面臨多重結構性挑戰的情勢下，企業如何提升核心競爭力，是適時多元化，還是專注于主業?討論這個問題前，我們不妨“老生重彈”地回頭看一些大公司的例子。

在超級企業中，多元化做得好的，從投資類公司的角度看是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司。除了投資公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是從金融、服務到制造業。當然GE現在的業務大多集中在金融、醫療等服務性產業，原來的傳統制造業大幅度在削減，只剩下照明。GE在杰克·韋爾奇時期的做法是，在大的產業領域中做到足夠大的份額后，就會考慮把產業的定義擴大，而后再去做規模；同時，其對業務組合選擇的原則是要么做第一，要么做第二，否則就賣掉。GE的成長，一方面依靠強大的收購兼并能力，另一方面則是一整套強大的集團總部管控能力，涉及財務管控、人力資源和戰略的管控等。

有別于GE的多元化，蘋果公司不但專注做主業，而且還做主業中最有價值的頂端部分。蘋果公司管理整個供應鏈，從各種各樣的供應商那里組織最優秀的產品部件，它的模式核心是，基于客戶現在或未來的需求，用自己的創意來引導客戶需求。基于這樣的設想，蘋果當起了一個整合者：它不具體進行部件的生產，甚至包括核心部件也不做；也不做裝配組裝，而是讓擁有如顯示器等核心你技術的供應商來做；各種各樣的供應商與其形成緊密協作關系。同時，蘋果公司通過吸引大量的應用開發人員為其產品開發應用軟件，使得其硬件產品具有極其豐富的應用能力，從而構成了一個產業生態圈。

蘋果的戰略路徑跟電子產業的發展趨勢有關系。電子產業中，代工變得越來越普遍，蘋果的核心競爭力是它的設計、營銷與整合，其他環節交給各種各樣的公司來做，這也符合現在北美的外包趨勢。對蘋果來說這是一個非常明確的選擇，也是非常成功的戰略。

從這兩者的比較不難看出，企業采用多元化還是專業化發展的道路并無定論。兩者均有成功的典范。但是有一點需要注意，像GE這樣能管理好這么大的多元企業集團的公司寥寥無幾，而專業化成功的案例要多得多。

多元化的優與劣

這么“數落”多元化，讓人有點泄氣。不過即便多元化，也確實有好的與壞的之分，鋼鐵行業就是一個典型。

鋼鐵行業在全球來說是供大于求，屬于被逼無奈多元化的一個行業。鋼鐵行業的多元化分為兩類。一類是在縱向上的一體化發展，尤其是向上游發展，例如安塞羅米塔爾鋼鐵公司，除了在鋼鐵制造領域整合全球產業，形成了全球第一的鋼鐵產能之外，在鐵礦石、能源領域也堅決向上游拓展，公司如今在鐵礦石資源領域排名已經是全球第四。也有向下游發展的。如蒂森克虜伯鋼鐵公司涉足下游的鋼鐵產品制造。另一類是相關多元化拓展，韓國的浦項鋼鐵就是典型案例。其圍繞鋼鐵上下游到鋼廠的建設等相關產業鏈環節，都形成獨立的業務單元對外拓展，進行市場化發展，形成一個包羅萬象的多元業務集團。

鋼鐵行業縱向一體化，圍繞著鋼鐵產業鏈的不同中間環節，進行相關多元化發展，成功的機會將大很多。但在中國鋼鐵行業中，武鋼集團以其跨產業領域的多元化，成為一個另類典型。中國原來的鋼鐵企業是一個大雜燴，本身是一個自成體系的城市，從幼兒園到小學，到機關、后勤保障，整個建設都有。像武鋼，后勤業務剝離以后，自己開始獨立開展業務。在養豬之前，后勤集團先后開發十余種葡萄酒以及橄欖油產品。武鋼希望，經過未來5年的發展，其產值的30％都將來源于非鋼產業。

不過，從鋼鐵到消費品，兩者間的差異是巨大的，要想做好，必須把這兩種業務分為完全獨立的業務分別進行運營。當然，這種戰略選擇的背景是鋼鐵這兩年很難賺錢，企業手里有現金，就想通過跨產業的發展來平滑公司的績效風險，或是提升自身盈利的表現。但在一個有效的資本市場里，投資人并不需要公司來做這種多元化的投入。因為長期看，會偏離鋼鐵核心主業。

事實上，中國鋼鐵業的競爭在高端產品市場變得越來越激烈，能夠做高端鋼鐵的企業越來越多。哪怕是寶鋼，目前也面臨著激烈的競爭，比如電工鋼、汽車板等領域。如果像武鋼這樣，既要鋼鐵，又要大規模養豬，勢必牽扯很大的精力。假使養豬短期內賺錢，武鋼反而可能會不太關注主業，有可能逐步喪失核心競爭力。

第一步如何踏出?

眼下，很多企業不管是主動還是被動使然，多元化的訴求越來越強烈，這個趨勢似乎不可阻擋。那么，如何正確進行決策不走彎路?

公司董事會最需要把握的是產業的選擇問題，即是否要進入一個新的產業來推進多元化發展。如果企業已經進入不同產業領域，董事會更需要能夠清楚地意識到每個產業領域最急需的核心競爭能力是哪些，因為每個不同的產業領域所呈現的競爭特點是不一樣的，例如側重營銷還是依靠運營等，只有清楚意識到這些，企業才能正確判斷其特定的核心競爭力。從全球大型企業的拓展軌跡中，我們可以總結出三種基本的方法，這可以幫助董事會判斷業務是否需要多元化發展。

首先看企業規模與市場容量的比較。企業規模做大以后，原先所定義的行業領域的市場變得相對較小，因為該企業已經在本行業中占據了很大的市場份額。如果單一市場規模非常大，足夠支持成長，那企業就還有很大機會領軍行業。但是通常，任何一個企業在一個市場里占據了很大份額后，比如超過30％，競爭往往變得非常激烈，如果要繼續保持高速增長，可能就得考慮進入到其他行業。中國確實有些產業領域的規模是很大的，如服裝、食品飲料、房地產等。其中不乏許多專注于單一市場的成功者，例如房地產行業中專注住宅市場而成功的萬科，服裝行業中專注做運動鞋的安踏，還有飲料行業中專注做水的娃哈哈等。但是，當這些專注度很高的企業所在的市場份額達到一定程度后，也都需要在相關市場領域考慮多元化發展，就像萬科從住宅向商業地產發展，安踏從運動鞋向運動服裝發展，娃哈哈從礦泉水向各類飲品發展。

其次，得看企業所處產業鏈上下游是否有資源稀缺的環節，通過縱向整合能否達到提升企業整體競爭力的目的。這在中國的鋼鐵和煤炭行業體現得尤為明顯，其中鋼鐵企業可能必須考慮一定程度的多元化。眾所周知，鋼鐵行業周期性非常強，國家的宏觀調控和經濟發展整體狀況對它的影響相當大，房地產市場不好，經濟發展不景氣，鋼鐵市場也隨之衰退，而國家4萬億一刺激，鋼鐵業就會得到很好的發展。更糟糕的是，鋼鐵行業還受制于上游大宗材料(鐵礦石及能源等)的壟斷。鋼鐵行業必須進行多元化的發展，才能增加它的競爭力，平滑其經濟績效的表現。研究表明，在鋼鐵行業中，凡是在上游資源領域能夠有所控制的企業，其整體績效表現均優于那些無法控制上游資源的同行。類似的，煤炭行業也是一個需要縱向(多元化發展)整合的典型。由于在中國煤炭市場中運輸環節的資源稀缺性，像中國神華這樣煤電運港一條龍、縱向一體化模式的煤炭企業，每年的盈利能力就遠比中煤等其他煤炭企業要高。

此外，當企業有很多財務、政治等資源，又有很強的投資價值判斷的能力，以及在并不深度介入企業管理的前提下，能夠通過有效的價值判斷、價值管理提升企業價值時，就可以考慮多元化，范圍甚至可以更廣。這樣的典型例子當屬多元投資集團復星集團，它涉及醫藥、鋼鐵、礦業、地產等完全不相關市場領域。通過廣泛的投資、增值管理及階段性退出，復星集團也得到了非常不錯的企業績效。

在以上的幾種情形中。多元化的戰略選擇都是可以的。其中，第一和第二種情形往往是被動的選擇，不進行多元化發展通常意味著落后，而多元化發展的方向一般是圍繞與主業相關的臨近產業或者上下游環節，風險相對較小。第三種情況往往是主動選擇，產業發展的方向沒有定數。風險較大。如復星集團這樣跨行業多元化面臨的風險就是投資范圍太廣。這種風險是從準備投資的那一刻開始就伴生的，投下去的資產是否真正有價值需要對行業以及被投企業的深刻認識，涉獵過廣就不利于研究精準，也不利于把握投資決策的準確性以及此后對被投企業的價值管理。

董事會的角色

目前看，中國企業多元化時最普遍的問題是自身并沒有很強的投資能力，卻自認為有能力。當面對市場的誘惑時。往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的產業領域，結果新產業沒做起來，原來的主業也荒廢了。在大多數情況下，中國企業單純憑著自身財務投資能力進入一個毫不熟悉的產業領域，長期績效表現以不佳的居多。這一現象的背后，歸根結底還是公司董事會的戰略決策出了大問題。

承前所述，董事會應當對企業的多元化戰略負責，要始終對戰略方向的把握肩負責任。其首要任務在于，確認企業有沒有必要進行多元化發展，其間又以抑制企業管理層對純粹機會主義導向的跨產業領域發展為重。其次，基于企業相應的市場能力，在多元化的路徑選擇上，董事會必須要進行審慎判斷，要清楚多元化領域的風險。

董事會戰略委員會此間需要重點發揮作用。戰略委員會需要考慮的問題包括：企業所在的市場是否達到飽和，是否需要通過多元化尋求新的發展；有沒有正在犯錯，為了多元化而多元化；對于投資性的多元化，是否適合廣泛拓展；集團的能力能否支持多元化戰略推進；多元化發展是否能帶來長期可持續的發展和價值創造。

一旦決策清楚，要向多元化發展。董事會就需要在多元化發展的新領域內具有相關的經驗。為此，可以從調整獨立董事開始，為公司增加相關領域的經驗，并對董事會、公司組織架構、管控體系甚至企業文化進行相應變革，以適應新戰略的要求。

與多元化拓展相對應，最近幾年，有些知名上市公司的多元化業務做得并不是很好，不少企業開始剝離與其主業不相關的業務，專注于主業的可持續發展。這也提醒董事會，即便多元化戰略決策邏輯上成立，并付諸實施，一旦成效不明顯、遭遇挫折甚至難以為繼時，及時回歸比執迷不悟要好，以避免企業落入管理資源難以承載、業績下滑、主業受累等重大困境的出現。