多元化新思維

多元化戰略階段成果的取得者，都具有一個共性，那就是企業對自身資源和能力、對行業發展乃至宏觀經濟，有著理性的認識和把握，并在此基礎上依靠科學的公司治理，妥善推進戰略管理

多元化經營成功取得者，都具有一個共性，那就是企業對自身資源和能力、對行業發展乃至宏觀經濟，有著理性的認識和把握，并在此基石出上依靠科學的公司治理，妥吾推進多元化戰略管理。然而，成如容易卻艱辛，多元化意味著復雜性，挑戰無時不在。

中國平安：遠見決定命運

在董事長馬明哲看來，平安要做百年老店，除金融控股外“別無選擇”。為化解監管壓力，馬明哲求見監管部門領導，“只談五分鐘”都遭拒。監管部門規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的分支機構。公司有人開始動搖，有人離開，有人勸馬明哲放棄金融控股，走分業經營。有人問：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(監管部門)領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值?”馬明哲稱“為了公司長遠的發展，我情愿給人家下跪”。

在平安1998年全國工作會議上，馬明哲正式提出做“國際一流的綜合性金融服務集團”。2003年。平安更名為“中國平安保險(集團)股份有限公司”，成為國務院確定的三家綜合金融試點企業之一，隨后通過收購建立平安銀行。為快速彌補銀行短板，平安2010年收購深發展。2012年6月，深發展和平安銀行正式合二為一，目前整合的協同效應已開始顯現，集中體現在公司零售業務的快速發展上。

平安的多元化是典型的有限相關多元，聚焦在金融領域。相較國內其他綜合金融集團，總經理任匯川告訴《董事會》，平安的綜合金融架構更加純粹、緊密。他解釋說，純粹指產業比較集中，圍繞金融；緊密是說對每個子公司都高度控股，以便于資源整合、戰略協同，每個子公司在發展業務規劃時都避免重復，按照綜合金融的分工規劃和發展，由此分工比較明確，互相協同比較好。

站在這一戰略身后的，是平安“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的模式，并以專業立身。專業性體現在方方面面，比如人才、企業文化，子公司用適合自身的人才而非大一統的保險人才、文化去經營。總經理任匯川表示，平安的文化核心概括來說就是專業、價值——專業的人做專業的事，專業的行業適應專業的規律。

為應對多元化的風險，平安在各子公司之間建立嚴密的防火墻，建立健全風控體系。集團設有綜合金融個人客戶管理委員會、綜合金融團體客戶管理委員會、銀行綜合金融委員會，專門去協調各子公司之間因為綜合金融交叉銷售所產生的問題。平安總部發揮方向盤(制定統一的戰略遠景、目標)、紅綠燈(制定清晰、透明的政策、制度)、加油站(負責根據業務需求，提供具有規模效應和專業優勢的集中服務)的作用。

馬明哲認為，綜合金融是金融業的發展趨勢。當前平安已形成較為完備的綜合金融架構和成熟的交叉銷售模式。保險、銀行、投資三大業務取得快速、均衡的發展，協同效益明顯。

匯川希望，10年后保險、銀行、投資能真正形成三分天下。

中材國際：立足主業優勢的多元化

相關多元化是不少企業做大做強的第一步，也是關鍵一步。到底何謂相關?中材國際董事長王偉有自己的理解。他告訴《董事會》，在股東價值、公司自身資源和市場環境、公司發展可持續這三者都具備且和諧的前提下，才能構建一個新的發展邏輯，否則，做自身資源夠不到的事，風險較大。由是，中材國際提出要做有限相關多兀。

作為主營水泥技術裝備和工程業的公司，中國中材國際工程股份有限公司近年確立了水泥技術裝備工程業務、工程多元化業務、科研成果產業化、產業投資業務、物流貿易業務等五個產業發展方向。2011年，在新產業領域，光伏工程簽署并實施了西藏日喀則10MW光伏EPC工程；環境工程在溧陽利用水泥窯處理污泥項目和處理城市生活垃圾項目已經運行；貿易物流業務銷售收入達29.52億元。2011年中材國際營收250億，加權平均凈資產收益率38.66％。

“比如說我們在原來做水泥技術裝備系統方案的基礎上，向工程服務多元化去轉移，這兩者之間區別有，但沒那么大，兩者基本規律和基本配置需求差不多，都是工程服務多元化的資源和環境體系。再比如，裝備制造原來只做水泥領域，現在擴展做礦業、物料處理，兩者之間有區別，但跨度不大。作為水泥工業，大量是在做物料、礦石處理，這些設備的性質是差不多的。因此，向礦業裝備的擴展也是相關多元。”董事長王偉耐心地舉例說，“再比如，原來做水泥技術設備和工程，現在會為已經完成的項目做售后服務，比如生產線運營與維護服務等，也是相關多元。諸如此類，中材國際的戰略管理邏輯性很強。”

而邏輯的基點是，多元化必須立足原有主業優勢。王偉對《董事會》透露，下一步，中材國際將進一步充分借助主業優勢，大力發展工程多元化、科研成果產業化、產業投資等新業務。原本的主業優勢包括品牌、渠道、業務模式、技術等。他特別指出，“持續的知識產權積累是企業安身立命之本，是一些比較大的上市公司的首要話題，離開了這個去談發展，或者孤立地談業務模式，是不全面的，公司在價值管理上是有瑕疵的。我們這樣的公司，就是多一份理性，所以不斷投入，一年投多少億在研發上”。

王偉認為，相關多元化對公司而言，是對管理能力在相關領域的進一步延伸和移植，有挑戰，但中材國際有底氣來接受這些挑戰。而且。這種多元化包括財務投資也是為公司日后的拓展探路、儲備。“為企業的明天做知識、人才準備。只有進入不同的行業，‘東張西望’，這樣，在未來必然要走的擴展之路上，你才能走得更踏實，知道去哪。否則，每次往前走的時候，都要從頭到尾掃描所有的產業哪些適合你。”

中國南車：逆向思維同心畫“元”

2008年以來，風電、復合材料、軌道工程機械、汽車裝備等新產業銷售收入，從2007年的不足20億元增至2011年的117億，年均增幅逾50％，占總營收14.5％：南車的多元化戰略已初見成效。

“發展新產業是戰略需要。”公司董事會秘書邵仁強對《董事會》表示，南車規劃2015年營收突破1500億，努力成為行業第一、世界500強企業，要想達成這一目標，在不斷做強做大主業的同時，必須要著力國際化經營和發展新產業，提升新產業營收占比到20％以上，新產業規模超過300億，形成幾個在行業內具有競爭優勢的強勢產業板塊，最終使南車形成一個具有更大包容性、更能發揮現有優勢的合理的產業業務結構。

這并非一時的意氣之舉，而是基于全球視野審視、思考后的結果。目前，南車在軌道交通行業的銷售收入占總收入的85％，這個比重顯得過高，抗風險能力存在不足。相比之下，國際四大軌道交通巨頭龐巴迪、阿爾斯通、西門子、GE的這一指標，分別為53％、25％、8.6％、3.3％。

“跨國公司從搞電氣進入軌道交通，我們為什么不能反向思維，把這個技術用到其他方面呢?所以我們要延伸產業。”邵仁強向《董事會》如是指出。

多元化并非無的放矢，而是基于同心圓的戰略考量，立足于核心技術的有限延伸。據邵仁強介紹，2011年南車科技經費占營收6.6％，公司以軌道交通裝備專有技術為依托，向十大相關產業延伸，培育未來“種子”業務。目前這些“種子”業務發展勢態良好。其中，南車在電動汽車產業化方面，擁有電驅動核心技術和產業化能力；作為國內風電電氣、變流設備最強的供應商，風電整機國產化率高達95％，自主掌握風電機組整機控制系統、遠程監控系統、變流系統等核心技術，具備國內領先的低電壓穿越能力。此外，在工業變流裝置、高分子材料、施工機械、石油機械、汽車增壓器等方面，南車也較好地實現了軌道交通專有技術的前延后伸，形成了以核心技術為重要支撐的多元化產業鏈。“‘十二五’期間，南車將在新產業中大力培育四個銷售過50億的支柱產業。”

有效的戰略管理，是成功多元化的必要條件。邵仁強坦言，改善管理機制是重中之重，可以歸結為轉觀念、強機制、調方式。

他說，開展新產業后，南車把新產業擺在了和軌道交通同等重要的位置，堅持以市場為導向原則，根據市場營銷規模和產業競爭能力，科學布局產業基地，合理規劃建設產能，以滿足新產業規模發展對產能的需求。同時堅持投入產出效益最大化原則，強化投資回報意識。同時，公司改進組織管理模式，對新產業實行集權投資決策、分權經營管理、目標預算考核的管控模式，建立起責任清晰、目標明確、權利到位、責權利相一致的激勵和約束機制，充分調動發展新產業的積極性。在發展方式和經營方式上，公司通過產業并購、重組、合資合作，推進相關多元化產業的快速增長，面對充分競爭的市場，強調服務意識，建立全新盈利模式。

“南車在實施同心多元化發展之后，并沒有面臨多元化陷阱，這充分說明產業格局在變化的同時，管理思路也跟上了變化。只有通過自身理念、機制、發展方式等各方面的改進，適應多元化經營格局，才能產生協同效應，促進公司全面發展。”邵仁強說。

對于多元化，邵仁強對《董事會》表示，實施同心多元化戰略，對企業有三個重要的挑戰，必須穩妥應對。

首先，多元化經營時，不能喪失自身主業的核心競爭力。南車在近幾年新產業快速增長的同時，主業軌道交通方面仍然保持高速發展。因此多元化發展并不是遍地開花，也不是空中樓閣。需要發揮公司原有核心技術的優勢，利用公司主業的核心技術，延伸相關新產業。

其次，要加強對國家宏觀經濟、相關多元化行業發展政策的研究與分析。南車的新產業業務比較復雜，門類多、行業跨度大，從民用到軍工，從整機產品到零部件，在這種情況下，南車強調對國家宏觀經濟的分析，持續關注產品行業發展的態勢，對即將進入的產業相關項目開展戰略性研究，確定產業項目的目標和實現途徑。

第三，要加大對相關多元化發展體制、機制和商業模式的研究。一直以來南車的體制更多的是考慮適應軌道交通裝備的發展。開始多元化經營后，由于新進入行業的差異性，必須創造出適應新產業發展要求的體制機制。通過激勵和約束相結合的方式，鼓勵參與多元化經營，發展新產業，同時對新項目可行性分析時設立一個約束性指標，以規避風險。建立品牌經營理念，圍繞同一個品牌開展，發揮品牌輻射力，維護品牌影響力，擴大品牌知名度，最終讓品牌服務產品市場競爭。