轉型期戰略的致命失誤

轉型期企業，往往在原有的領域中取得過一定成績，在自審時經常出現內視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎來形成戰略，而忽視了一點——真正符合戰略目標的優勢應基于企業能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式

2011年以來，受全球經濟發展放緩、國外市場需求減退、管理成本不斷上升等因素影響，越來越多的企業陷入了“內憂外患”困境，不得不開始進行轉型。然而，在企業決定轉向新的發展目標和模式時，不但有戰略選擇的風險，同時也面臨與原有的業務、組織形式以及企業文化等諸多方面的沖突，因此轉型是一項充滿挑戰性的工程。企業由于對行業和競爭者的分析不到位，被有限和錯誤的數據誤導，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤的壓力，導致轉型期在戰略選擇、戰略執行和戰略控制時，常常出現一些失誤，其中不少甚至是致命的。

企業愿景缺失或者不清晰

企業要思考三個問題：企業是什么?將是什么?應該是什么?這集中體現了企業的愿景，是企業最高管理者頭腦中的立場和信仰，是對企業未來的設想。它們是企業戰略制定和評估的依據。

清晰的企業愿景能幫助企業指引、聚合及激發大部分成員的行動力。20世紀90年代，隨著經營環境的變化，企業愿景對戰略管理的重要性進一步增強，出現了所謂愿景管理——結合個人價值觀與組織目的，通過開發愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量極大化發揮。愿景管理更加注重強調核心價值、使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業變革與長期發展的激勵作用，更加注重戰略的未來導向和長期效果。

構建與貫徹有效的企業愿景是成功的關鍵。企業轉型時期，無愿景的戰略選擇，將難逃員工間永無休止的爭論，不但浪費時間，還會嚴重打擊士氣；對愿景未做適應性的調整或者未在組織內充分溝通，員工除非確信轉型有可能成功，否則即使對現狀不滿，也未必肯投入變革中；若加上企業主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對企業轉型時期的變革計劃殺傷力更大。

好高騖遠、高估自身優勢

戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業?放棄何種產業?如何配置資源?是否擴大市場范圍?是否進行合并或建立合資公司?如何防止被敵意接管?沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。

轉型期企業，往往在原有的領域中取得過一定成績，在自審時經常出現內視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎來形成戰略，而忽視了一點——真正符合戰略目標的優勢應基于企業能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多管理者在企業轉型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅“高估了自己推動組織變革的力量”，同時又“低估驅使員工離開舒適安逸環境的困難度”，導致日益惡化的“體質”與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。

錯配短期戰術與長期戰略

處理好長期戰略與短期戰略的利益平衡，對企業的發展至關重要。迫于股東追求階段利潤或者企業最高管理者急功近利，往往會導致企業的戰略短視，過于關注短期的得失。短期的戰略稱為階段內的經營目標更為合適，但短期的經營目標必須迎合長期的戰略目標，要站在一定的高度，符合企業的戰略發展方向。這樣，企業不論是換屆、換人，都能保證目標的延續性。例如很多家電生產企業，戰略上希望轉型，從生產加工型企業，轉變為技術研發型，能成為行業最新技術的領導者，在技術研發、產品質量上均制定了相應的長期戰略。然而，為贏得短期內市場占有率的最大化，追求相對的優勢，它們又不惜采取價格戰的方式，無法顧及研發、產品質量等與長期戰略休戚相關的環節，導致企業短期戰術與長期戰略不匹配。

只有戰略愿景沒有階段目標也不行。企業轉型通常需要很長時間，對大多數人而言，如果看不出未來半年或一年內能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會放棄甚至會成為反對者。很多轉型失敗的案例，一般都沒有規劃變革系統，沒有目標，也無實質激勵，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。

錯誤定義企業核心能力

企業核心能力不是單一技術或工藝裝備，而是由多項構成的，它包括技術性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導性核心能力等，是組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使企業某一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力不限于一時一事的成功，而是基于較長時間面對各種變化的適應能力。從戰略角度認識企業核心能力，可以促進企業科學全面建設可持續發展體系和體制。

企業進行轉型時，在戰略制定過程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會將企業的戰略方向引向歧途，甚至很可能會將長期經營下來形成的核心能力推翻，轉而重新去定義。例如業務范圍限于核心城市的快遞企業，生存下來一定程度上是因為業務開展時間長，在一些客戶中擁有安全、迅速的口碑，如果企業沒能看到自身核心能力，迫于競爭壓力轉型為提供物流型企業，開始建設倉庫、收購長途貨運企業，那將極具風險。類似地，當公司業務范圍僅包括全國范圍或者鄰近國家時，從全球角度來定義核心能力也很危險。

戰略執行驅動力不足

強有力的執行力能保證貫徹戰略意圖，完成預定目標，把企業戰略和規劃轉化成為效益、成果。轉型期企業如果缺少有力的變革領導團隊，戰略實施與控制缺乏力度，就會導致戰略規劃形同虛設。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統制度與慣性。遇事猶豫不決的領導團隊，也無法有力推動轉型期企業的變革。

甚至還有些企業“一朝天子一朝令”，讓執行者無所適從。在一個企業中，影響戰略的最重要因素就是領導層的不穩定，因為不同的人上臺可能有不同的目標。企業轉型期往往是摸索前進，如果企業的發展方向和目標始終是變化的，更容易出現問題。為轉而轉，沒有戰略

很多管理者認為他們制定了戰略，而事實上并沒有，至少沒有一個嚴格的、滿足經濟意義和基礎定義的戰略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投機者搞機會主義，在短時間內獲得了巨大的利益，養成急功近利、無視規則的不良習慣，他們認為成功靠的是投機和運氣，而不能站在戰略的角度來看待企業的發展。這是我國近年來不斷出現流星類企業的原因。

有了好的戰略，事半功倍；沒有好的戰略，埋頭苦干的結果是事倍功半。企業管理者從良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，根本不能算是戰略，因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號階段，使得企業的運營始終缺乏一個明確的目標。

(作者系北大縱橫合伙人)