騰訊:攪局電商生路幾何?

企鵝帝國(guó)打造的“滿漢全席”，期冀將各個(gè)品類中的“精英”都收購(gòu)過(guò)來(lái)，加上自身流量的優(yōu)勢(shì)，使其脫穎而出，但實(shí)現(xiàn)這一切的前提是要將現(xiàn)有的資源整合好。騰訊電商旗下若干條業(yè)務(wù)線，如不能分工明確，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，勢(shì)必將精力陷入無(wú)休止的內(nèi)耗之中

越來(lái)越多跡象表明，馬化騰將成為電商領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)攪局者。

6月10日騰訊網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)正式接入支付寶并上線。在此之前，騰訊自行布局的電商業(yè)務(wù)一直使用自家的財(cái)付通系統(tǒng)。此前的5月18日，醞釀許久的騰訊重組后架構(gòu)浮出水面，將從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級(jí)為事業(yè)群制，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展、互動(dòng)娛樂、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)媒體、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，并整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群。

值得注意的是，“沒落貴族”氣質(zhì)漸濃的電商業(yè)務(wù)被單獨(dú)拆分為騰訊電商控股公司，成為騰訊全資子公司。來(lái)自騰訊一封內(nèi)部郵件中顯示，電商控股公司將在管理體系上擁有更加靈活的機(jī)制，希望未來(lái)可以通過(guò)獨(dú)立上市等資本運(yùn)作手段，為騰訊集團(tuán)創(chuàng)造更大價(jià)值。

騰訊將為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的騰訊電商控股公司投入10億美元，集團(tuán)總裁劉熾平出任騰訊電商控股公司董事長(zhǎng)。這意味著，騰訊已把電商擺到公司最高的戰(zhàn)略地位。目前，國(guó)內(nèi)已經(jīng)形成天貓(原淘寶商城)、京東、蘇寧易購(gòu)、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、國(guó)美、QQ網(wǎng)購(gòu)和凡客等8大電商網(wǎng)站，騰訊電商的強(qiáng)勢(shì)來(lái)襲，意味著電商巨頭之間的戰(zhàn)火將更加白熱化。

“錢潮”消退

雖然群雄逐鹿，但電商生存法則卻是以資本導(dǎo)向、流量導(dǎo)向?yàn)橹鳌?011年，電商領(lǐng)域僅有淘寶旗下品牌“天貓”實(shí)現(xiàn)盈利，其余的財(cái)務(wù)狀況普遍堪憂，是一種典型的燒錢模式。

為什么天貓成了招財(cái)貓?天貓的輕資產(chǎn)模式僅需打造好平臺(tái)，不采購(gòu)產(chǎn)品，更不用建倉(cāng)庫(kù)，不會(huì)涉及商品的成本，不用擔(dān)心商品的牟利，只需控制平臺(tái)運(yùn)營(yíng)和推廣成本，收入來(lái)源為入駐商戶的平臺(tái)使用費(fèi)以及廣告收入。從成本和收入進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，輕裝上陣的“天貓”更容易實(shí)現(xiàn)盈利。

這和京東迥然不同。京東的自營(yíng)模式，在采購(gòu)、營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等諸多環(huán)節(jié)一點(diǎn)點(diǎn)耗盡其毛利，“京東類”電商走下去的勇氣來(lái)源于外部資金的注入。而親睞電商領(lǐng)域的海外基金，選擇優(yōu)異投資標(biāo)的主看“規(guī)模”，這個(gè)規(guī)模分為兩個(gè)維度：一個(gè)是你做了多少量，是做了十億還是做到了一百億；另一個(gè)是看你的增速，在身處的領(lǐng)域中，你是第一，還是排名第十?

這種通過(guò)融資擴(kuò)大規(guī)模，再融資、再擴(kuò)大規(guī)模的模式以上市為目標(biāo)，沒有把運(yùn)營(yíng)放在首位，甚至于在越攤越薄的毛利之下大打價(jià)格戰(zhàn)。一旦脫離投資，其不追求“盈利”的生存法則將導(dǎo)致持續(xù)運(yùn)營(yíng)難以為繼。

患有“虛胖癥”的電子商務(wù)在未來(lái)一兩年內(nèi)其實(shí)是很難扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。京東、凡客已經(jīng)多年虧損，如果模式不經(jīng)歷重大調(diào)整，想要在短期實(shí)現(xiàn)盈利，難以實(shí)現(xiàn)。

更嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)是，電商領(lǐng)域吸引投資規(guī)模相比以往已出現(xiàn)大幅度下降，2011年末是轉(zhuǎn)折點(diǎn)。自那以后，電商融資驟冷收縮，各投資機(jī)構(gòu)掏錢變得格外謹(jǐn)慎。畢竟，前幾年投資的項(xiàng)目過(guò)多過(guò)快，盲目上馬者不少，現(xiàn)在Vc／PE會(huì)冷靜下來(lái)進(jìn)行節(jié)奏和項(xiàng)目的調(diào)整；而且，歐美經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)外資本市場(chǎng)對(duì)中概股的質(zhì)疑，都會(huì)影響以美元基金為主的外部資本的取向。

錢潮已經(jīng)退去，為了不成為裸泳者，諸多電商不得不將運(yùn)營(yíng)成本的壓縮放在首位。

“滿漢全席”

這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。有的企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈越繃越緊而步履蹣跚，但對(duì)糧草充沛的蘇寧、騰訊、淘寶而言，這卻是擴(kuò)張的黃金時(shí)期。因?yàn)殡娚淌袌?chǎng)現(xiàn)在正處于成熟期，并未完全定型，機(jī)會(huì)仍很多。

騰訊選擇在此時(shí)重拾電商，或許有更為深遠(yuǎn)的考量。騰訊的第一批忠實(shí)用戶，以80后居多，他們已經(jīng)走向成熟，消費(fèi)力將會(huì)穩(wěn)步提升。不僅如此，騰訊最強(qiáng)的業(yè)務(wù)是社交和休閑游戲，兩者帶來(lái)的電子消費(fèi)需求將會(huì)逐漸發(fā)酵。

在拍拍和QQ網(wǎng)購(gòu)做了很長(zhǎng)時(shí)間之后，對(duì)電商一直虎視眈眈的騰訊去年開始陸續(xù)收購(gòu)一些企業(yè)。年初至今，這只企鵝以超乎想象的速度戰(zhàn)略入股了數(shù)家電子商務(wù)企業(yè)，包括已對(duì)外公布的好樂買、易訊、柯蘭鉆石以及數(shù)宗尚未對(duì)外公布的收購(gòu)案。

騰訊的初步目標(biāo)是在各個(gè)品類的垂直電子商務(wù)平臺(tái)中都選擇一家進(jìn)行投資，構(gòu)建一個(gè)B282C的巨型電商平臺(tái)。騰訊推崇的大B2C商城，更接近于“升級(jí)版淘寶商城”，一個(gè)類似亞馬遜的B282C平臺(tái)。

騰訊打造的“滿漢全席”，期冀將各個(gè)品類中的“精英”都收購(gòu)過(guò)來(lái)，并加以整合，加上自身流量?jī)?yōu)勢(shì)，使其脫穎而出，產(chǎn)生一加一大于二的效果。

對(duì)于選擇這一模式，騰訊電商線前負(fù)責(zé)人吳宵光認(rèn)為，騰訊對(duì)電商未來(lái)趨勢(shì)的判斷是向多元化、垂直化、專業(yè)化發(fā)展，消費(fèi)體驗(yàn)成為新增長(zhǎng)點(diǎn)，并且分工日益明晰。簡(jiǎn)言之，就是沒有商業(yè)基因、沒有線下能力、更沒有物流倉(cāng)儲(chǔ)管理經(jīng)驗(yàn)的騰訊也能“有飯吃”，因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、流量，全是騰訊的強(qiáng)項(xiàng)。至于產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等精耕細(xì)作的工作，則可以交給B2C網(wǎng)站去做。

不過(guò)，騰訊電商著力打造的平臺(tái)模式，必須要能夠容納足夠多的商家，足夠多的產(chǎn)品，提供足夠優(yōu)秀的服務(wù)，他們能夠借助騰訊的渠道去做推廣，從而實(shí)現(xiàn)商品的銷售。這在短時(shí)間難以掀起波瀾，因?yàn)轵v訊收購(gòu)的任何一個(gè)細(xì)分行業(yè)“翹楚”，放到電商的大盤子來(lái)看，如同滄海一粟。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)這一切得首先將現(xiàn)有的資源整合好，理順騰訊電商的若干條業(yè)務(wù)線，確立明確的定位；如果不能分工明確，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)，勢(shì)必將精力陷入無(wú)休止的內(nèi)耗之中。

如何變現(xiàn)

每當(dāng)技術(shù)變革之時(shí)，總會(huì)有一個(gè)企業(yè)抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，處于這個(gè)浪潮的巔峰，但若干年之后，他會(huì)被另外一家企業(yè)所取代。比如諾基亞和雅虎，一個(gè)被智能機(jī)顛覆，一個(gè)被搜索引擎擊敗。在走向沒落的過(guò)程當(dāng)中，最突出的一點(diǎn)是公司體量逐漸增大，但沒有敏感地發(fā)現(xiàn)技術(shù)和用戶習(xí)慣的轉(zhuǎn)移，不能及時(shí)把握市場(chǎng)的變化，決策層對(duì)戰(zhàn)略方向把握錯(cuò)誤，導(dǎo)致持續(xù)下滑。

有的企業(yè)擅長(zhǎng)“史無(wú)前例”的創(chuàng)新，有的則善于吸收之后再利用，騰訊鐘情于后者，雖體積龐大，但它積極關(guān)注這個(gè)市場(chǎng)的變化，然后修繕自己。正如馬化騰所言“模仿是最穩(wěn)健的創(chuàng)新”，他會(huì)被詬病，但他的隨機(jī)應(yīng)變使其不會(huì)被市場(chǎng)拋棄。

騰訊這臺(tái)復(fù)制機(jī)，憑借龐大的用戶資源，屢屢通過(guò)模仿創(chuàng)新在短期內(nèi)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉下馬，并在“觸電”的過(guò)程中，順理成章地采取了大收購(gòu)方式。騰訊電商此次升級(jí)，其中的一個(gè)看點(diǎn)，是將網(wǎng)游業(yè)務(wù)進(jìn)行了延伸，令旁人眼紅地通過(guò)新成立的虛擬服務(wù)電商部來(lái)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)游道具。那么接下來(lái)，它還有什么招數(shù)?畢竟，騰訊積累了多年的用戶，積累了巨大的流量，下一步他如何將7億用戶帶來(lái)的巨大流量變現(xiàn)?

百度自建電商平臺(tái)“倒掉”的例子，說(shuō)明“給自己倒流量不如給別人倒流量”。不過(guò)把流量分享給別人，應(yīng)該建立起良好的市場(chǎng)定價(jià)機(jī)制，如果現(xiàn)階段讓類似百度、阿里巴巴、騰訊這樣的企業(yè)內(nèi)部自行定價(jià)，要想既兼顧效率且夠保證成本又可以實(shí)現(xiàn)資源最大化，難度相當(dāng)大。

國(guó)內(nèi)電商很少涉及流量分成的，類似成功的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該首推“凡客達(dá)人”，這是凡客誠(chéng)品推出的一個(gè)社區(qū)化分成營(yíng)銷平臺(tái)。每個(gè)凡客用戶都可成為凡客達(dá)人。當(dāng)用戶購(gòu)買產(chǎn)品后，可以上傳圖片進(jìn)行宣傳與推廣，買家只要通過(guò)“達(dá)人”的店鋪或者空間購(gòu)買凡客產(chǎn)品，“達(dá)人”即可以獲得凡客10％的銷售分成。此種模式對(duì)以“溝通”為立命之學(xué)的馬化騰而言，模仿的步伐或許已箭在弦上。

毫無(wú)疑問的是，電商巨頭間的激戰(zhàn)將愈發(fā)白熱化。

(作者系艾瑞咨詢高級(jí)分析師)