被侵蝕的監(jiān)督權(quán)

很多中國公司熱衷于管控和法人治理優(yōu)化項目，許多地方的國資委也對強(qiáng)化董事會治理專項研究青睞有加，唯有獨(dú)立的監(jiān)事會治理項目少人問津。這在現(xiàn)代企業(yè)制度人們耳熟能詳、加強(qiáng)法人治理愈發(fā)重要的大環(huán)境下，顯得格外另類。此間，監(jiān)事會似乎成了花瓶，被公眾、股東、管理層、相關(guān)利益者遺忘了，最后，被監(jiān)事們遺忘了！

監(jiān)事會的邊緣化，與現(xiàn)有公司權(quán)力架構(gòu)下的監(jiān)督權(quán)被侵蝕，有著極大的關(guān)聯(lián)。然而，監(jiān)事會虛軟，并不等于監(jiān)督權(quán)被架空。基于當(dāng)下的現(xiàn)實環(huán)境，在實踐中短期內(nèi)與其追求有效的監(jiān)事會，不如追求有效的監(jiān)督權(quán)。

現(xiàn)有權(quán)力架構(gòu)下監(jiān)事會易被架空

監(jiān)事會是干什么的？顧名思義是監(jiān)督。但監(jiān)事會存在的邏輯基礎(chǔ)是什么，相信很多人還不清楚。

監(jiān)事會之所以能夠存在，第一個層面的原因是組織運(yùn)行中的“委托-代理”問題。

“委托-代理”理論早已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)：達(dá)到規(guī)模的企業(yè)一定會存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)的所有權(quán)人作為委托人，企業(yè)的經(jīng)營者作為代理人。企業(yè)經(jīng)營者履行代理義務(wù)，同時對委托人承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。委托人和代理人之間天然存在著利益沖突，因此委托人既希望在企業(yè)管理的戰(zhàn)略層面發(fā)揮影響力，也希望在企業(yè)管理的縱深層面實施監(jiān)督，前者一般通過董事會，后者一般通過監(jiān)事會。這樣企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起的本質(zhì)上是一個“三權(quán)分立”的權(quán)力架構(gòu)：企業(yè)的股東會、董事會作為權(quán)力主體，行使立法權(quán)；企業(yè)經(jīng)營層負(fù)責(zé)落實、執(zhí)行戰(zhàn)略決策與一般性管理，行使行政權(quán)（執(zhí)法權(quán)）；監(jiān)事會既要監(jiān)督立法又要監(jiān)督執(zhí)行，行使的是司法權(quán)（監(jiān)督權(quán)）。

問題在于，在實際的企業(yè)管理實踐中，立法權(quán)和執(zhí)法權(quán)往往被經(jīng)營者所控制，形成通常所說的“內(nèi)部人控制”；企業(yè)的股東會、董事會被迫侵蝕監(jiān)事會的司法監(jiān)督權(quán)，行使監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者管理行為的責(zé)任，監(jiān)事會則被邊緣化和弱化。

監(jiān)事會之所以能夠存在，第二個層面的原因是相關(guān)利益者保障問題。即便一個企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)營者達(dá)成了一致，取得利益分配的共識，但是也很有可能會侵害到其它相關(guān)利益者的利益，比如隱瞞風(fēng)險欺騙銀行獲取低成本的融資，隱瞞產(chǎn)品質(zhì)量缺陷侵害消費(fèi)者權(quán)益等。企業(yè)的相關(guān)利益者還有很多，既包括銀行、信托等服務(wù)機(jī)構(gòu)，也包括供應(yīng)商、代理商、戰(zhàn)略合作伙伴和消費(fèi)者等。客觀上，相關(guān)利益者希望企業(yè)的監(jiān)事會能夠從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，行使監(jiān)督權(quán)，切實保障相關(guān)利益者利益。

現(xiàn)實情況下，監(jiān)事會是對股東會負(fù)責(zé)的企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，很難拋開所有者利益，胳膊肘向外拐去保障相關(guān)利益者的利益。通過監(jiān)事會來保障相關(guān)利益者的利益純屬一種想象。

正是因為這些原因，我們觀察到在企業(yè)運(yùn)行的現(xiàn)有權(quán)力架構(gòu)下，監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)并非可有可無，而是很容易被有意侵蝕或者故意忽視。監(jiān)事會被架空的同時，監(jiān)督權(quán)并不必然被架空，只不過在企業(yè)權(quán)力架構(gòu)中的定位有所改變而已。

不同性質(zhì)企業(yè)的監(jiān)事權(quán)履行深淺不一

現(xiàn)實生活中，不管是不是單純?yōu)榱四撤N形式或者制度要求，國有企業(yè)的監(jiān)事會的確更容易建立和運(yùn)轉(zhuǎn)起來。除了中央企業(yè)作為一個相對獨(dú)特的群體外，幾乎所有地方國資委主導(dǎo)下完成改制的公司都建立了監(jiān)事會。通常地方國資委會組建專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理外派監(jiān)事，每家國有企業(yè)會設(shè)立5人監(jiān)事會，其中3名由國資委派駐，2名由職工代表擔(dān)任（一般是由紀(jì)委書記、審計部長、監(jiān)察部長等擔(dān)任）。

普遍建立并不意味著很好地發(fā)揮作用。國企監(jiān)事會監(jiān)督權(quán)發(fā)揮不好的主要原因還是認(rèn)識和觀念的問題。事實上，不管是什么身份（董事、監(jiān)事、高管），本質(zhì)上都是一個上級（例如國資委）委派的，是來自于一個陣營而不是基于財產(chǎn)權(quán)多元化前提下的不同利益主體。憑什么說董事就更懂事，憑什么說監(jiān)事就更有黨性，憑什么說高管就更懂管理？角色認(rèn)知的模糊一定會帶來潛在的甚至激烈的角色沖突和內(nèi)部斗爭。

很多成功的國有企業(yè)事實上形成了董事長或者總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，究竟是董事長還是總經(jīng)理負(fù)責(zé)取決于他們的資歷、能力、關(guān)系和權(quán)威。但不管是誰負(fù)責(zé)，最終的結(jié)果一定是董事長不像董事長，總經(jīng)理不像總經(jīng)理。國企經(jīng)營中，除了一元決策者其它都是監(jiān)督者，都監(jiān)督就意味著監(jiān)事會的空間會被侵蝕和弱化，最終導(dǎo)致監(jiān)事會虛軟、監(jiān)督權(quán)履行不力。

在民營企業(yè)中，監(jiān)事會的作用正在發(fā)生著重大變化。第一代民營企業(yè)或者脫胎于國有企業(yè)的改制，或者是抓住機(jī)會從零做起逐步形成了規(guī)模，但共同的特點(diǎn)是一般都存在一個相對強(qiáng)勢的領(lǐng)袖。因此，在民營企業(yè)中往往存在著“和則合、不和則分”的情況，不像國有企業(yè)大家就是要在一個屋子里博弈，民營企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督形式更多是用腳投票。在我們所觀察到的民營企業(yè)中，真正建立監(jiān)事會的比例非常低。但是，隨著民營企業(yè)走向第二代，突出的變化有兩點(diǎn)：一個是企業(yè)精神領(lǐng)袖的退出，新的所有者和經(jīng)營者都不再是企業(yè)的一元權(quán)力主體，權(quán)力客觀上存在弱化和分散化的趨勢；第二個是股權(quán)的分化，無論是繼承還是股權(quán)激勵，都使得民營企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)比過去更為分散，客觀上已經(jīng)存在多元化的股權(quán)安排。這兩個變化對民營企業(yè)的監(jiān)督權(quán)提出了新的、更高的要求，企業(yè)規(guī)模越大，用腳投票付出的退出成本也就越高，“如何在監(jiān)督權(quán)的保障下實現(xiàn)多方共贏”已經(jīng)成為第二代民營企業(yè)和民營企業(yè)家關(guān)注的主題。

上市公司可能是目前監(jiān)事會制度最為規(guī)范的一個群體。企業(yè)上市之前肯定要根據(jù)證監(jiān)會要求，進(jìn)行改制重組和構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度，董事會和監(jiān)事會的建立是前提。但是在上市公司的立法導(dǎo)向中，同樣存在董事會侵蝕監(jiān)事會監(jiān)督權(quán)的傾向。例如，獨(dú)立董事制度的實質(zhì)是發(fā)揮獨(dú)立董事的獨(dú)立監(jiān)督作用，在董事會內(nèi)實現(xiàn)對董事會的監(jiān)督，這一制度還被稱之為公司治理中的“雙重監(jiān)控模式”；還有就是通過在董事會下設(shè)立若干專業(yè)委員會，包括審計委員會的形式，實現(xiàn)董事會對經(jīng)營管理層的管理監(jiān)督。若干制度設(shè)計的方向都是通過強(qiáng)化董事會的監(jiān)督權(quán)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力均衡，但這種安排產(chǎn)生的后果是監(jiān)事會被邊緣化。對各地的金融機(jī)構(gòu)來說，監(jiān)事會只不過是換了一個婆家，不再由地方國資委委派，而是改由財政廳委派。但有所進(jìn)步的是，明確了監(jiān)事會對金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督權(quán)是以財務(wù)監(jiān)督為核心，在限制監(jiān)事會監(jiān)督權(quán)的同時，也一定程度上保障了監(jiān)事會的局部監(jiān)督權(quán)。同樣，制度安排中也規(guī)定了由省財政廳派出的監(jiān)事長（監(jiān)事會主席）和監(jiān)事不參與、不干預(yù)省屬國有金融投資類機(jī)構(gòu)正常的經(jīng)營決策和經(jīng)營管理活動。

可以看到，在各類型的企業(yè)中，存在共性的是監(jiān)事會發(fā)揮作用都比較有限，監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)被弱化已經(jīng)是不爭的事實。

從支線到主線，

監(jiān)事會治理不進(jìn)則退

在現(xiàn)有的公司治理制度中，對監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)從來都是賦予的支線監(jiān)督權(quán)。例如，在有限責(zé)任公司的職權(quán)設(shè)計中規(guī)定監(jiān)事會、不設(shè)監(jiān)事會的公司的監(jiān)事行使下列職權(quán)：（一）檢查公司財務(wù)；（二）對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議；（三）當(dāng)董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正；（四）提議召開臨時股東會會議，在董事會不履行本法規(guī)定的召集和主持股東會會議職責(zé)時召集和主持股東會會議；（五）向股東會會議提出提案；（六）依照本法第一百五十二條的規(guī)定，對董事、高級管理人員提起訴訟；（七）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

而在上述七項職權(quán)設(shè)計中，有1項檢查權(quán)，4項建議權(quán)，1項執(zhí)行權(quán)，1項未明確權(quán)力。七項職權(quán)中，沒有一項是主線權(quán)力（非它不可，繞不過去），全部都是支線權(quán)力（有固可喜，缺也無妨）。這種設(shè)計體現(xiàn)了監(jiān)督權(quán)不得干預(yù)行政權(quán)（執(zhí)法權(quán)）的原則。

而要想監(jiān)事會真正發(fā)揮作用，基本的路徑只有兩個：一個是董事會歸位，讓出監(jiān)督權(quán)的空間；二是監(jiān)督權(quán)嵌入到執(zhí)法權(quán)中，實現(xiàn)過程監(jiān)督。短期內(nèi)，國內(nèi)公司治理的制度導(dǎo)向和管理現(xiàn)狀很難實現(xiàn)董事會歸位。最為可行的恐怕還是把監(jiān)督權(quán)嵌入到執(zhí)法權(quán)甚至是立法權(quán)中，實現(xiàn)過程監(jiān)督。

事實上，這樣的嘗試實踐中也在進(jìn)行。例如，在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中，監(jiān)事會需要對內(nèi)部控制自我評價報告出具審核意見（同時獨(dú)立董事也要出具意見），這就使得監(jiān)事會從某種程度上參與了主線的監(jiān)督，而不僅僅是支線的監(jiān)督，這種在主線權(quán)力安排上的監(jiān)督肯定會更為具體而有效。

在企業(yè)治理和企業(yè)管理的各個流程鏈條上，都存在若干的控制節(jié)點(diǎn)。例如，在公司董事會議事流程中，確定董事會召開時間和確定議題是兩個關(guān)鍵的控制點(diǎn)；在重大投資決策流程中，投資可行性研究報告的審核和投資資金按照進(jìn)度注入是兩個關(guān)鍵控制點(diǎn)；在采購流程中，采購計劃與BOM系統(tǒng)的復(fù)核和采購品的驗收復(fù)核是兩個關(guān)鍵的控制點(diǎn)；大多數(shù)流程的控制點(diǎn)要么是重要的決策點(diǎn)，要么是重要的監(jiān)督點(diǎn)。現(xiàn)有的治理層的關(guān)鍵控制一般是由董事會或者下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，管理層的關(guān)鍵控制一般是由經(jīng)營層以及相關(guān)職能管理部門負(fù)責(zé)，監(jiān)事會在關(guān)鍵控制上由于堅持不干預(yù)原則，就缺少相應(yīng)的制度安排。

因此，要么通過董事會的改造，讓董事會回歸到立法權(quán)的范疇，把監(jiān)督權(quán)歸還給監(jiān)事會；要么就是把監(jiān)督權(quán)嵌入到公司治理和公司管理的主線流程中去，實現(xiàn)真正意義上的過程監(jiān)督。如果以上兩條道路都走不通，那么，參照金融機(jī)構(gòu)監(jiān)事會的制度安排，把監(jiān)事會的作用限定在個別領(lǐng)域，也不失為一個理性的選擇。

監(jiān)事會未來的發(fā)展，就是面臨這樣一個不進(jìn)則退的抉擇。

追求有效監(jiān)事會，

不如追求有效監(jiān)督權(quán)

解決監(jiān)事會的問題，不可避免會涉及制度層面，但單純地等待制度的突破也不是一個積極的態(tài)度。短期內(nèi)有效推動監(jiān)事會治理的措施與方法究竟有哪些？

其一，狠抓監(jiān)事會的人員構(gòu)成。關(guān)鍵是兩點(diǎn)，一是專業(yè)化，二是權(quán)威。現(xiàn)有的監(jiān)事會人員構(gòu)成中，無論是外派監(jiān)事，還是職工監(jiān)事，都是兼職擔(dān)任。無論是時間精力，還是專業(yè)能力，還有就是自身的心態(tài)，顯然都不能滿足高效監(jiān)事的要求。打造一個專業(yè)、專職的監(jiān)事會團(tuán)隊，把監(jiān)督作為企業(yè)管理的常態(tài)而不是可有可無，監(jiān)事會監(jiān)事權(quán)的發(fā)揮才有可能上一個臺階。另外，過去由于要求董事與高級管理人員不得擔(dān)任職工監(jiān)事，所以監(jiān)事會的層次整體上向職工監(jiān)事看齊，監(jiān)事往往比董事的職級和權(quán)威性要差上很多，因此在監(jiān)督工作中容易捉襟見肘。構(gòu)建一個權(quán)威的監(jiān)事會團(tuán)隊需要從外派監(jiān)事著手，國有企業(yè)委派監(jiān)事必須和董事同一級別，職工監(jiān)事即便是企業(yè)中層但是作為監(jiān)事身份不受企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系的約束；民營企業(yè)則可以選擇離開現(xiàn)任崗位的企業(yè)帶頭人或者資深人士擔(dān)任。

其二，監(jiān)事會議事的經(jīng)常化。一般企業(yè)每年召開董事會不少于4次，而監(jiān)事會往往召開1次，每次都是走走過場，議題有限，也解決不了大的問題。監(jiān)事會行使監(jiān)事權(quán)必須有一定的組織載體，不能單純靠監(jiān)事個人的能力與態(tài)度，所以監(jiān)事會會議必須加大頻度和效度，每次監(jiān)事會的召開，要有明確的監(jiān)督議題，議而有決。特別是每次董事會召開之前，監(jiān)事會可以提前召開，形成的決議可以向董事會通報。

其三，延長監(jiān)事（特別是員工監(jiān)事）任職年限，廣泛推行監(jiān)事免責(zé)制度。現(xiàn)有的監(jiān)事任期一般是3年一任，可連選連任。規(guī)定國有企業(yè)的外派監(jiān)事采取輪換制，不得連續(xù)在一家企業(yè)擔(dān)任外派監(jiān)事。對于職工監(jiān)事，缺少必要的保護(hù)措施，在實踐中不乏因為正當(dāng)行使監(jiān)事權(quán)而惹惱了某些領(lǐng)導(dǎo)，受到打擊報復(fù)的情況。對于職工監(jiān)事，必須延長其任職年限，非因重大失誤不得剝奪監(jiān)事資格，曾經(jīng)擔(dān)任企業(yè)監(jiān)事的員工，在企業(yè)裁員等事項中享受特別權(quán)利，如果在企業(yè)利益分配中遭受不公平對待，可以向董事會直接申訴，而不需要層層審查。從某種意義上講，保護(hù)監(jiān)事的權(quán)益，就是保障監(jiān)事會的權(quán)益。

其四，推行董監(jiān)事輪換制，股東委派的外部董事、獨(dú)立董事等，可以輪換擔(dān)任外派監(jiān)事和獨(dú)立監(jiān)事，企業(yè)內(nèi)部董事如果沒有實職也可輪換擔(dān)任職工監(jiān)事。通過董監(jiān)事的輪換，既有利于換位思考，也有利于推動董事會與監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的協(xié)調(diào)。

治標(biāo)易、治本難，如果外部的制度環(huán)境沒有大的改變，那么也許追求有效的監(jiān)事會，還不如追求有效的監(jiān)督權(quán)。對企業(yè)來說，監(jiān)事會的缺位會帶來權(quán)力架構(gòu)的失衡，但監(jiān)督權(quán)的缺位，則會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。如果不能讓監(jiān)事會更好發(fā)揮作用的話，那么就認(rèn)真審視一下企業(yè)的監(jiān)事權(quán)吧，這樣至少可以讓企業(yè)走得稍微穩(wěn)健一些。

（作者系正略鈞策管理咨詢合伙人）