選才戰略因時而變

招聘選才可能是讓公司常常感到頭疼的問題之一，尤其是經濟下滑、成本高企、優秀人才難尋的現在。而簡單照抄照搬某些成功企業的最佳實踐，又有削足適履之嫌。

企業的發展，就像人類個體的生命一樣，經歷了從孕育到出生，到慢慢長大，進而成年、衰老的過程。由此，根據創業、集體化、規范化和精細化四個階段的不同要求，并立足本企業發展現狀，建立起適應自身發展的選才思路，成為企業家必須面對的課題。

創業選才忠君為上

創業階段的企業常會面臨較大的生存壓力，在管理上比較適合個人化的管理模式，即創業者的獨角戲（one-person-show）。創業的成敗在很大程度上取決于創業者的決斷、堅韌和對行業內運營規律的把握。這時企業最重要的問題是經營，而不是內部管理。即便在內部管理上，做到上下同心可能比任何具體的、科學的管理方法更為重要——隨時向企業的領導者請示、匯報，并得到下一步工作的指示，帶有親情色彩的家族式管理模式對一個創業階段的企業可能是最有效的。

因此，這個階段企業的選才應該沒有、也不需要太多的科學性。小范圍內的核心骨干以忠誠可靠為最重要的原則。這種忠誠可靠通常是以血緣、親緣、多年的友誼等來建立和維系的。在忠誠可靠的基礎上，企業的核心骨干如果可以建立起創業者的崇拜和服從，將會很大程度上提升運作效率。

企業中其他員工的入職存在一定的偶然性，其中可能會包括一些親友及親友推薦的求職者。基層員工的聘用、培養不規范，薪酬待遇往往也比較隨意，流動率起伏不定，但通常與管理水平關系不大。這時的人力資源工作切不可犯本本主義錯誤，以某些教科書上的理論來進行“科學的”、“規范化的”決策。

集體化階段態度至上

企業管理的第一次“上臺階”是從創業階段提升到集體化階段。這時的企業基本上擺脫了生存壓力。企業的管理者開始考慮通過適度的分權來管理，因為企業的發展和擴張使得獨角戲變得比較困難。

這時的企業家希望建立一些規章制度和管理流程來提高管理水平和運作效率。但這種變革可能會出現反復，其最主要原因是，此時企業家往往仍然帶有一些創業階段所具有的特點：獨裁、機變、隨意和強成本控制。這些幫助創業者度過創業階段的特點有可能會成為企業進一步發展的障礙。

集體化階段的企業依然缺乏規范的人力資源管理，對人才招募選拔等工作開始建立其一些簡單化的流程和規范，但企業家仍會經常做出個人色彩濃重的人事決策。不過需要明確的是，管理提升是該階段企業發展必須面對的問題，提升既包括逐漸建立和完善適合當下現狀的規章制度和工作流程，也包括中高級管理人員對制度化管理的深刻認識。

此時企業在選才中最關注的應該是態度積極的人——企業的知名度不夠，可能提供的工作條件和福利待遇也缺乏足夠的吸引力，在人才市場中并不具備太多的選擇空間；而企業發展又需要一些高素質的人才。在缺乏科學評估手段的前提下，高素質人才往往會被簡單理解為高學歷、名院校、知名企業的相關工作經驗等。所以，求職態度“積極”將會是選才過程中一個很容易判斷的指標，“積極”的入職者也會更好地融入發展中的企業，并做出較大的貢獻。當然，此階段如果借助一些標準化人才測評工具來輔助決策，可能是有益的嘗試。

規范化發展唯才是舉

企業的第二次“上臺階”，是從集體化階段提升到規范化階段。這時企業應該把管理規范化作為工作的重中之重，運營將進一步弱化管理者的個人色彩，更強調規范的工作流程、規章制度、管理系統，并以此搭建比較健全的管理平臺。這時用“正確的方式做事”會成為企業發展的主導思想。

在以往重視態度的基礎上，規范化階段的企業非常希望雇傭具備相關技能和經驗的人，因為技能會直接決定了員工在未來工作中可能完成的業績。這時企業選才的指導思想通常是“唯才是舉”。因為企業管理者清醒地認識到，缺少才能的人是無法創造業績的。

在“唯才是舉”思想指導下，對才能進行量化的科學的評估逐漸變得非常重要。基本職業能力測驗、專業崗位能力測驗會在選才過程中扮演比較重要的角色。此外，如果選用“工作樣本測驗”（work sample test）將可能極大提升招聘選才的工作效率。另外一個容易忽視的環節就是此時需要加強試用期管理。

企業管理者有時也會奢望“德才兼備”的選才思路。不過針對這階段的企業來說，“才”的評估相對會比較容易，而對“德”的評估則更加困難。人格測驗、“忠誠測驗”和背景調查可以獲得一些信息，其中因背景調查涉及的成本較高，可能僅適合中、高級崗位。

精細化選聘潛力為重

處于精細化階段的企業，核心問題是更加注重自己的長遠發展。可能由于過于強調規章制度，規范化后期的企業的管理會變得有些機械和官僚。以工作業績，特別是可量化的業績指標作為衡量標準可能會導致各層管理者的急功近利。為克服過度規范化帶來的一些弊病，企業的進一步發展需要在管理中逐漸增加企業文化的成分。

以文化結合制度的管理模式，被認為效率最高。因為“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力”。

此階段的選才，應更關心新人在未來可能為企業創造何等的業績，更關注其發展潛力。因為專業知識和技能的優劣與應聘者入職初期的工作業績關系更大，而某些深層次的勝任力特質，如人格特質和動機，則與其在企業中未來的貢獻關系更大。所以，企業應該結合自身獨特的價值理念，逐步建立起適合自身發展的勝任力模型，并以此為思想基礎重新梳理和完善起管理平臺，特別是其人力資源管理。

（龔文系北京工商大學商學院教授，安想兵系北大縱橫管理咨詢公司合伙人）