深化內(nèi)控是“一把手”工程

作為國(guó)有控股上市公司，浦東建設(shè)2003年上市以來堅(jiān)持不懈地圍繞“夯實(shí)主業(yè)基礎(chǔ)、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展”開展內(nèi)控體系建設(shè)。公司是最早引入內(nèi)控體系的上市公司之一；入選首批公司治理板塊；2011年被證監(jiān)會(huì)作為內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)單位。公司的內(nèi)控體系建設(shè)成果可以概括為“四個(gè)一”：構(gòu)建了一個(gè)內(nèi)控體系建設(shè)的基本框架；營(yíng)造了一種內(nèi)控制度的執(zhí)行文化；規(guī)范了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)控的一套標(biāo)準(zhǔn)；形成了防范重大管理缺陷發(fā)生的一項(xiàng)內(nèi)控機(jī)制。

治理與內(nèi)控齊頭并重

如何有效進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)，我們的體會(huì)有六個(gè)方面。

首先，注重治理結(jié)構(gòu)建設(shè)。建立股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)明確、相互制衡、規(guī)范運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)，這既是內(nèi)控的重要組成部分，也是內(nèi)控建設(shè)的實(shí)施基礎(chǔ)和核心保證。內(nèi)控環(huán)境方面，既強(qiáng)調(diào)決策保障機(jī)制的順暢，又注重決策權(quán)利的合理分配和有效制約。

其次，注重審議決策程序。規(guī)范的決策程序是內(nèi)控的具體形式，是防止利益沖突的重要機(jī)制、破除干部權(quán)力觀念的重錘。公司在“三重一大”風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，分別由董事會(huì)戰(zhàn)略決策、提名薪酬考核和審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審議，然后報(bào)董事會(huì)、股東會(huì)討論決策。董事會(huì)授權(quán)經(jīng)營(yíng)層在其授權(quán)范圍內(nèi)，按照經(jīng)理議事規(guī)則開展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，以消除內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

再次，注重堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)敏感領(lǐng)域不相容職務(wù)分離。設(shè)立采購(gòu)招標(biāo)中心，中心是紀(jì)委監(jiān)管下的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，中心分管領(lǐng)導(dǎo)是紀(jì)委書記，目標(biāo)是將大宗原材料、A類固定資產(chǎn)由采購(gòu)招標(biāo)中心集中、公開招標(biāo)，把招標(biāo)職權(quán)與使用部門相分離。公司還建立電子采購(gòu)平臺(tái)，對(duì)招標(biāo)的過程、文檔、評(píng)標(biāo)結(jié)果實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，增加招標(biāo)透明度。出臺(tái)資金分級(jí)審批制度，設(shè)立業(yè)務(wù)部門、主管部門、主要領(lǐng)導(dǎo)分級(jí)審批制度，付款根據(jù)付款計(jì)劃，嚴(yán)控計(jì)劃外付款，并采取特殊支付計(jì)息結(jié)算手段。嚴(yán)控資金管理，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)立職務(wù)消費(fèi)制度。對(duì)高管的職務(wù)消費(fèi)實(shí)行“預(yù)算定額、超額自付和定期公開”的陽光管理機(jī)制。實(shí)行干部交流和重要崗位輪換機(jī)制：公司對(duì)關(guān)鍵崗位，如采購(gòu)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)、行辦、招投標(biāo)等崗位定期實(shí)行崗位輪換，確保關(guān)鍵信息、技術(shù)不被一個(gè)人長(zhǎng)期壟斷。

第四，注重建立系統(tǒng)完善的內(nèi)控管理體系。堅(jiān)持完善公司治理與內(nèi)控制度建設(shè)齊頭并重，努力構(gòu)建高效運(yùn)作、有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。1.落實(shí)內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制管理部，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系、制度的完善及內(nèi)控運(yùn)行情況的考核與檢查。風(fēng)控負(fù)責(zé)人由董事會(huì)直接任命，董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部工作的考核。2.將內(nèi)控管理納入公司的績(jī)效考核。董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和風(fēng)控負(fù)責(zé)人的考核引入應(yīng)收賬款、存貨等重要財(cái)務(wù)質(zhì)量指標(biāo)；經(jīng)營(yíng)層對(duì)職能部門、事業(yè)部、子公司實(shí)行內(nèi)控考核，讓每個(gè)管理部門和經(jīng)營(yíng)實(shí)體都肩負(fù)內(nèi)控評(píng)價(jià)、內(nèi)控考核的壓力和責(zé)任意識(shí)，考核分值2011年升到10%。3.強(qiáng)化內(nèi)控制度執(zhí)行。公司強(qiáng)調(diào)一把手帶頭遵守；中層干部作為關(guān)鍵技術(shù)、信息的掌握者，對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)下引領(lǐng)；基層員工養(yǎng)成嚴(yán)格按照規(guī)章制度要求操作的良好習(xí)慣。4.持續(xù)完善內(nèi)控管理制度。今年在內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上制定風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)和員工內(nèi)控手冊(cè)。5.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和責(zé)任追究制度。在《風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)》中明確判斷風(fēng)險(xiǎn)大小的經(jīng)濟(jì)損失指標(biāo)及資產(chǎn)損失責(zé)任處罰的類別。

第五，注重引入“外腦”，強(qiáng)化實(shí)時(shí)監(jiān)督。構(gòu)建“業(yè)務(wù)部門、法律部門、審計(jì)部門、中介機(jī)構(gòu)”四位一體的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。風(fēng)險(xiǎn)管理部實(shí)行日常和中期檢查，向?qū)徲?jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)定期提交內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告；業(yè)務(wù)部門提交內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告；借助“第三只眼睛”的力量，建立法律顧問制度、外部體檢機(jī)制，積極構(gòu)建由企業(yè)決策層主導(dǎo)、內(nèi)審部門監(jiān)督和外部?jī)?nèi)控專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)同、會(huì)計(jì)師事務(wù)所專項(xiàng)審計(jì)、全體員工參與的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行適時(shí)的質(zhì)詢和修正，把基礎(chǔ)管理作為內(nèi)控的永恒主題。同時(shí)注重內(nèi)控問題的整改。針對(duì)內(nèi)控檢查中暴露的突出問題，納入考核，強(qiáng)化整改，注重落實(shí)。

第六，注重構(gòu)建人人都是風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人的內(nèi)控文化。把內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與廉政教育相結(jié)合，融入企業(yè)文化。堅(jiān)持宣教優(yōu)先，營(yíng)造人人都是風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人的氛圍，使制度執(zhí)行不留盲區(qū)和死角；建立“不敢違、不能違、不愿違”的自律機(jī)制，對(duì)干部員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)教育，明確禁止性條款，通過廉政承諾和制度約束形成自律機(jī)制；要求領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭執(zhí)行制度，一級(jí)做給一級(jí)看；照章辦事必須靠強(qiáng)有力的控制手段和懲戒機(jī)制。

“善待”內(nèi)控創(chuàng)造價(jià)值

深化內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)“一把手”工程。火車跑得快，全靠車頭帶。一把手不重視就會(huì)虎頭蛇尾，雷聲大雨點(diǎn)小，到后來“竹籃打水一場(chǎng)空”。一把手必須帶頭身體力行，發(fā)揮率先垂范作用。無論從評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別的角度，還是從董事長(zhǎng)作為上市公司第一責(zé)任人的高度，無論從規(guī)范制衡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)利運(yùn)行的深度，還是從推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)力度而言，都需要一把手有深謀遠(yuǎn)慮的遠(yuǎn)見和虛懷若谷的胸襟。一把手的素養(yǎng)、品行決定著企業(yè)的戰(zhàn)略高度，同時(shí)也決定了內(nèi)控體系的建設(shè)深度和執(zhí)行效果。

深化內(nèi)控體系建設(shè)是企業(yè)系統(tǒng)工程。內(nèi)控體系建設(shè)需要系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、項(xiàng)目化推進(jìn)、執(zhí)行力評(píng)價(jià)，必須從橫向、縱向整體推進(jìn)、全員參與，積小勝為大勝。公司從2006年起啟動(dòng)內(nèi)控體系建設(shè)，每年圍繞內(nèi)控體系建設(shè)的年度目標(biāo)包括戰(zhàn)略定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、系統(tǒng)培訓(xùn)、作業(yè)實(shí)施、檢查評(píng)估五個(gè)環(huán)節(jié)，有序推進(jìn)。今年圍繞“內(nèi)控制度升級(jí)改版”、“內(nèi)控手冊(cè)及內(nèi)控操作流程”和“風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)”進(jìn)行第三次修訂任務(wù)目標(biāo)，與《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》進(jìn)行對(duì)標(biāo)，要求全員參與，不僅考慮業(yè)務(wù)、資金的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而且還考慮了“投融資管理”、“科技研發(fā)管理”和“履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任”等幾個(gè)方面，豐富了內(nèi)涵，擴(kuò)大了內(nèi)控的范圍。

深化內(nèi)控體系建設(shè)是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)工程。內(nèi)控體系建設(shè)是企業(yè)管理永恒的主題、遺憾的藝術(shù)，是企業(yè)動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、動(dòng)態(tài)評(píng)估、動(dòng)態(tài)管控和動(dòng)態(tài)反饋的過程，應(yīng)該用持續(xù)發(fā)展、追求卓越的眼光去審視，絕不能急功近利、一蹴而就。內(nèi)控建設(shè)總是處于“待完善”而不是“最完善”的過程，總有不盡如人意之處，因此須注重與時(shí)俱進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)。

深化內(nèi)控建設(shè)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造工程。按照機(jī)會(huì)成本理論，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)就是創(chuàng)造了價(jià)值，因此內(nèi)控建設(shè)不能與風(fēng)險(xiǎn)管理完全割裂開來。要用辯證的觀點(diǎn)“善待”內(nèi)控建設(shè)，用投資的精神去培育內(nèi)控體系，用發(fā)現(xiàn)的眼光去“欣賞”內(nèi)控價(jià)值，用超越的心態(tài)去“駕馭”內(nèi)控的方向，那么其價(jià)值創(chuàng)造功能便會(huì)躍然紙上。

（作者系上海浦東路橋建設(shè)股份有限公司董事長(zhǎng)）