工具類出版社商業模式創新的路徑探析

摘要：在數字化時代，讀者消費習慣的變化要求工具類出版社對原有的商業模式進行創新，本文以工具類出版社中的辭書出版社為例，對傳統工具類出版社商業模式創新的路徑進行了探索。

關鍵詞：工具類出版社 數字化 商業模式創新

我國第八次全國國民閱讀調查顯示，2010年我國18周歲～70周歲國民數字化閱讀方式的接觸率為32.8%，比2009年的24.6%增加了8.2個百分點，增幅為33.3%。從閱讀走勢來看，數字閱讀群體和數字閱讀時長均有著比傳統閱讀群體更強勁的增長。[1]由此可見，國內出版市場已由原來單一的傳統市場，裂變為傳統市場和數字市場并存的二元市場。市場的變化必然要求出版單位的出版策略隨之改變。

一、商業模式創新理論

商業模式創新的概念可追溯到熊彼特關于技術創新的概念。熊彼特意義上的技術創新是廣義的創新，囊括了產品創新、工藝創新、市場創新、供應來源創新和組織管理創新等，幾乎涉及企業管理的所有方面的創新，其中產品創新、市場創新、供應來源創新和組織管理創新屬于商業模式創新范疇。[2]眾多中外學者對商業模式創新途徑做了許多探索，不少人認為可從商業模式組成要素的角度入手，對商業模式進行創新，Osterwalder指出，企業可通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。[3][4]邁克爾·哈默認為應從客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡出發進行商業模式創新。[5]Johnson 等認為，顧客價值命題、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四要素涵蓋了企業經營管理的方方面面，企業要實現商業模式創新須從這四個要素著手。[6]李東則對商業模式創新進行了結構化的研究，他總結出有三種路徑可實現商業模式的創新：顧客價值創新、成本結構創新和利潤保護模式創新。[7]原磊認為：零售企業的商業模式創新應當從提高企業為顧客創造價值的能力、為伙伴創造價值的能力和為自身創造價值的能力這三種能力來入手。[8]以上學者根據自己對商業模式的理解為企業的商業模式創新提出了方向，但有的過于寬泛，而有的又過于細微，不利于企業的具體操作。

筆者認為：商業模式描述了企業識別顧客價值、創造顧客價值，然后通過提交價值最終使企業實現價值的這一基本過程，其最基本的組成部分有：客戶細分、價值主張、價值網絡和收入模式。商業模式創新應從以上四個方面著手進行創新研究和嘗試。

二、工具書的特點和面臨的危機

工具書是根據一定社會需要、全面系統地匯集一定范圍內的文獻資料、經審定整理或概括、用簡明易查的方法加以組織編排、提供某些方面的基本知識或資料線索， 專供查閱和檢索的特定類型的圖書。[9]工具書的突出特點是知識性、資料性和檢索性。（1）知識性：所收集和傳遞的知識內容廣泛，涉及面廣而深，包羅萬象，應有盡有。（2）資料性：收集的資料從古到今，從中到外，詳盡無遺，表達精確， 信息量大。（3）檢索性：收集的資料都是按一定的科學方法組織起來的，形成的知識系統便于查考，能迅速解決問題，節省時間和精力。[10]

人類不可能掌握所有的知識和信息，所以查詢信息是任何時代都需要的。數字化技術前，需查詢時只能借助于紙質的工具書，按照目錄和索引一頁頁翻去；網絡時代，人們有問題時更樂意通過百度貼吧、維基百科等新的方式查詢解決問題，相比翻著大部頭的工具書更加方便、準確、快捷和實惠，紙質工具書不再如以往一般廣受歡迎。

三、辭書出版社基本狀況

上海辭書出版社是一家以工具書出版為主的綜合性出版社，其前身是成立于1958年8月的中華書局辭海編輯所，1978年1月改為現名。主要出版各類綜合性辭典、語文辭典、專科辭典、方志、年鑒及學術與大眾讀物。《辭海》是該社標志性圖書。著名學者舒新城、陳望道、夏征農曾任主編。《辭海》曾獲國家圖書最高獎——國家圖書獎。[11]

如今，獲得過如此多殊榮的辭書出版社在數字化時代存在諸多困惑，面對數字化產品明顯的優勢和讀者的流失，何去何從？進行創新前先從自身優勢、劣勢和環境狀況著手分析：（1）優勢：該社建社早，有深厚的文化底蘊和強大的編輯隊伍，出版圖書質量高、有權威，是家口碑好的品牌社。（2）劣勢：長期的事業體制造成市場化程度不高，觀念陳舊，面對市場變化顯得力不從心。（3）威脅：受網絡化的沖擊，百科類圖書市場嚴重萎縮，讀者更愿意借助數字化工具釋疑解惑。（4）機會：讀者在享受網絡搜索便利、快捷的同時，海量的信息往往會令讀者眼花繚亂，難辨真偽，信息爆炸時代更需要權威和精準。

四、辭書出版社創新路徑

顯然該社舊有的經營模式，已不適應網絡化時代讀者的需求，但出版社良好的品牌和有特色的產品，是難得的財富。本文以《辭海》為例，結合前文的商業模式創新理論探討該社商業模式創新的可行路徑。

1. 重新細分讀者

用戶構成了任何商業模式的核心。該社的用戶就是讀者，為更好地滿足讀者，出版社可把他們分成不同的細分市場，每個細分市場中的讀者有共同需求、共同的行為和其他共同的屬性。出版社須做出合理決議，到底該服務哪些讀者細分市場，該忽略哪些讀者細分市場。一旦作出決定，就可憑借對特定讀者群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業模式。

《辭海》是一本百科類圖書，可根據不同的標準將市場劃分為不同的子市場。可按年齡進行細分，可將讀者市場分成小學生、中學生、大學生等市場。按照專業類別劃分可以分成：機械類、農業類、軍事類、文學類、化工類等市場。按照對象屬性可劃分為機構市場和個人市場。讀者不同對產品的需求也有所不同，企業所使用的推廣路徑、分銷渠道也有所差別。須搞清楚自己在為誰創造價值，在為誰提供服務，其特定需求是什么，這是出版社成功地進行商業模式創新的基石。

2. 創新價值主張

價值主張是用來描繪為目標用戶創造價值的系列產品和服務，價值主張是用戶轉向一個企業而不是另一個企業的原因，它解決了用戶困擾或滿足了用戶需求。每個價值主張都包含可選的系列產品或服務，以迎合目標市場的需求。

由于是工具書，如果僅僅將其開發成電子書供讀者閱讀的話，顯現不出數字化后的優勢，因讀者使用時根本不會整本書閱讀，而是每次只需其中的一條或幾條信息。所以《辭海》產品的開發應將讀者的使用習慣和數字化技術很好地結合起來。

筆者認為，《辭海》可從以下兩個方面實現產品突破：（1）工具書在線：以互聯網為載體，權威、專業、高質量的工具書為基礎，打造一個集文字、圖像、聲音、動畫、視頻為一體的全方位、立體化的多媒體數字出版平臺，供用戶在線準確、便捷、快速地查詢。（2）內嵌工具條：將《辭海》內容拆成一個個詞條，設計成可嵌入電腦、閱讀器、手機的一個工具類產品，用戶需要時調出來，不想用時放工具欄內。在產品內容的開發上針對不同的讀者，設計不同的內容。對于中小學生，設計帶有圖片或音頻、視頻的產品，形象化的內容更容易理解且引起孩子的學習興趣。而對于大學生或其他專業用戶，開發出相對有深度且專業性強邏輯性強的產品。總之，對于工具書數字化產品的開發，不可能一本走天下，要對內容進行深度挖掘和加工，對于不同的終端和用戶呈現不同的內容，產品好才能增加用戶的黏性。

3. 建立廣泛的價值網絡

應選擇以網絡化協同為驅動的創新路徑。通過更大范圍的聯盟或擴張， 圍繞用戶核心價值系統來組建產品或服務， 形成價值網絡系統。價值網絡系統中的企業相互協同創造價值， 其協同性的大小直接影響客戶需求滿足。[12]

打造各種合作關系，尋求與自身產品相關的利益相關方。對于《辭海》而言，工具書的特點決定了其不能走大眾路線，出版社可選擇和眾多機構合作。（1）和蘋果公司或手機廠商合作：將《辭海》做成應用，在Ipad、Iphone的蘋果商店里銷售或安裝Android的手機上使用。（2）和電子書包合作：2011年在中國電子書包是個熱門話題，也是將來發展的方向，多個地區已開始實驗，將專門為孩子們開發的《辭海》工具條嵌入學生的電子課本里，可更好地幫助學生解決問題。（3）和高校圖書館合作。（4）和專業性較強的單位合作：如環境科學、機械電器、軍事、農業科學等，可分別和這些部門聯系建立合作關系。通過與眾多合作伙伴的合作，可更便捷地接觸到最終用戶，達到和合作伙伴共贏的目標。

4. 收入模式多樣化

如果用戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。什么樣的價值能夠讓各細分群體真正愿意付款？什么樣的付款方式用戶愿意接受？只有回答了這些問題，企業才能在各細分群體上發掘一個或多個收入來源，不過每個收入來源的定價機制可能不同。

出版社開發的與數字化技術相結合的《辭海》，收入模式也可多種多樣：（1）廣告收費：在詞條或書籍中植入廣告，產品可不收費或少收費，通過對廣告商收費實現收益。（2）使用收費：根據用戶使用量的多少進行收費，比如按用戶使用詞條多少進行收費，每個詞條可用很低廉的定價。（3）授權收費：這種收費方式主要是出售給機構使用，比如說出售給學校圖書館，可以授權給學校供在校師生使用。

結 語

工具類出版社在數字化轉型過程中，要對產品的概念、顧客的需求、市場的變化重新理解，對出版社現有的產品和資源進行深度挖掘，要立足于數字化的大背景考慮出版社的出路，這必將經歷一個痛苦的摸索過程。

參考文獻：

[1] 我國第八次全國國民閱讀調查.中國新聞網[EB/OL].http：//www.chinanews.com/cul/2011/08-08/3239831.shtml，2011.

[2] 徐 迪，翁君奕.商務模式及其創新研究[J].商業時代，2004（29）.

[3] Osterwalder， A.The business Model Ontology -A Proposition in a Design Science Approach[D]. Universitéde Lausanne， 2004.

[4] Osterwalder， A.Business Model Design and Innovation [EB/OL].http：/ /business model - design. Blog pot.com/， 2007.

[5] Hammer， M.Deep Change： How Operational Innovation Can Transform Your Company [J]. Harvard Business Review，2004（4）.

[6]Johnson， M.W， Christensen， C. M. Reinventing your Business Model[J].Harvard Business Review， 2008（9）.

[7] 李東.基于結構特征的中小企業商業模式創新：路徑類型、產業效應與策略體系[J].中國軟科學，2006（11）.

[8] 原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009 （3）.

[9] 齊曉晨.網絡工具書的現狀和利用[J].圖書館學研究， 2005（2）.

[10] 宋紅，李秋彤.從工具書的特點看工具書的建設[J].包頭職業技術學院學報，2010 （6）.

[11] 上海辭書出版社簡介[EB/OL].http：//www.cishu.com.cn/html_1/index_4.php，2006.

[12] 王茜.IT 驅動的商業模式創新機理與路徑研究[J].管理學報，2011（1）.

（作者單位：上海理工大學管理學院）