從希望童書到童書希望

摘要：作為山西出版傳媒集團深化體制機制改革、轉型跨越發展的一個縮影，希望出版社連續幾年的大步發展正成為一種現象，受到業界關注，在生產規模逐年擴大、圖書品牌日漸成群、聯動產業不斷延伸中，希望出版社已經走出了一條童書出版的希望之路。

關鍵詞：希望出版社 改制 跨越 全國排名第10位

2012年對希望出版社來說是一個新時代的開始，在剛剛公布的中國出版2011產業發展報告全國出版社綜合指數排名中，該社在少兒社中首次排名全國第10位。這是轉企改制給希望出版社帶來的嶄新的跨越，它是希望出版社成立20多年來的一個歷史性突破，這也是一個艱辛而富有激情的跨越，它記載著希望人破繭成蝶的一個個片段、一份份努力。

一、引進民營人才，革新分配機制

——由有了圖書找市場到建了渠道上項目

當今中國，重視早教已成社會風潮，以出版少兒圖書、少兒教材教輔為主的希望出版社，一度被同行們認為是天賜福音。然而希望人很明白自身的內部機制，多年形成的教輔依賴癥，讓早已進入小康的希望社在許多方面還停留在傳統的模式上，其出版實踐在某種意義上一直游離于市場經濟體制之外：隊伍缺乏市場操控能力，產品缺乏市場競爭力，品牌缺乏市場影響力……產業發展基本靠教輔打天下。

2009年，按照山西出版傳媒集團體制改革與機制創新并重的改革方向，希望出版社在轉企改制后，從制約自身發展的瓶頸找原因，不斷探索和完善符合本社發展實際的體制機制。在經過充分的調研后，梁萍社長認為在制約該社發展的諸多因素中，體制是根本，人才是關鍵；首要任務是突破現有體制，引進關鍵人才、激活整個隊伍，通過借腦、借力，整合資源，為我所用，最終達到借市、育市、開市、占市的目標。

在希望社領導班子看來，民營企業的市場嗅覺、應變能力是該社亟待加強的，融入民營人才將會取長補短，融入民營人才也會形成異質資源整合，異質資源整合才會激活內部活力，才會產生“鯰魚效應”。按照山西出版傳媒集團“用好現有人才、穩住關鍵人才、引進急需人才”的人才理念，希望出版社打出了體制改革的第一記重拳：高薪聘請民營業界翹楚，塑造過硬營銷團隊，打造希望童書的市場新形象。

經過認真考察、多方接觸、嚴格選拔，曾經有過愉快合作經歷、在民營教輔市場有一定規模和良好口碑的遼寧龍圖文化公司年輕的經理高明俊進入了希望社人才選拔組的視線，雙方一拍即合，高明俊成為希望社歷史上第一位真正引入的外腦，出任該社下屬市場教輔推廣公司——廣通久公司的總經理。此前，高明俊與國有出版企業曾有過初步的合作經歷。在今天更加成熟的他看來，國有企業的穩固可靠以及它所擁有的廣闊平臺，正是他最需要的依托。所以當希望出版社向他發出誠意邀請時，他欣然接受。

與民營人才合作在出版社范圍內已是不乏先例，但是將民營人才直接納入國有體制內，成為國營企業的一員，卻鮮有新聞，這是希望出版社的一種嘗試，也是希望社在體制改革上的先例。正如他們希望的那樣，就是這個最初的改革舉措，帶來了希望社此后鮮明的變化——發行隊伍由弱變強，圖書市場逐步擴大，品牌規模日漸擴張，希望社也由此駛入了發展的快車道。高明俊入主廣通久公司以來，一串連續動作帶來了全新的變化：針對公司制度只見于紙上的狀況，他重新建章立制；在公司內部展開問卷調查，摸清公司員工思想動態；從建設渠道開始，打通公司產品走向終端的梗阻；從績效考核著手，激發員工工作的積極性。幾個輪回下來，從前渙散的廣通久公司變成了一個人人有目標、個個有收獲的緊張而有序的戰場。

體制機制活了，改革的成效也顯現了。一年時間廣通久公司就扭轉了久虧不盈的局面。這是希望社打的一個漂亮仗，其意義不僅僅是利潤的增加，更在于它的影響深遠，他們擁有了一支精干、高效的營銷隊伍，并發作用于編輯領域，并發作用于全社面貌。廣通久公司的成功，也讓希望社的領導班子更加堅定了改革的決心，通過一系列有針對性的績效制度改革、人事制度改革，獎勤罰懶，任人唯賢，希望社內部形成了員工爭先恐后、部門團結協作、領導職責明確的良好發展氛圍。

有了初步合作的成功，梁萍社長決定讓“鯰魚效應”發揮到極致，加大內部考核力度，把與民營公司的合作推向深入。2010年，希望出版社以遼寧龍圖文化公司為基礎，成立該社東北出版中心，并把與高明俊在廣通久公司的合作從年薪制改為利潤分紅制。以利潤分紅提升效益，以利潤分紅留住人才，既符合現代企業發展趨勢，也符合希望出版社的發展實際，更符合作出巨大貢獻的合作方的切身利益，是一個更加深入、更加科學的共贏合作。“利潤分紅讓我的成績得以確認，東北中心成立體現了希望社對我的全面認可，作為希望社的一員，我必須全力以赴。”高明俊如是說。

是制度留人還是誠意留人，我們姑且不論，但希望社與民營翹楚合作所實現的雙贏，卻讓我們看到了一個奮發有為、力爭上游、志存高遠的希望出版社，他們以敢為人先的膽識、識人用人的氣魄，積極破解企業發展的人才瓶頸，在短短的時間內，實現了歷史性的突破。不久，高明俊被希望出版社聘為發行總監，全面負責希望出版社市場圖書的發行營銷。在工作中，高明俊先生充分發揮自身優勢，帶領希望社發行隊伍，逐漸建立起一個信息詳細、目標明確的少兒圖書市場地圖。他們一改過去先生產、再營銷的傳統程序，將處于終端的營銷提到前端，從摸渠道、定營銷開始，再根據渠道上項目。這種從渠道中來到渠道中去的營銷策略，省去的不僅僅是猜市場、闖市場的環節，更重要的是節約了猜市場、闖市場的盲目性成本。

2011年，希望出版社與民營公司的合作邁開歷史性的第三步，合作面更寬了，合作程度更深了：與湖南厚道文化公司合作成立希望出版社南方出版中心，在華南地區實現產品開發、項目招標、物流中轉；與高明俊的合作從利潤分紅深入到項目股份制。隨著市場的開發，優勢項目的增多，希望社積極探索新的機制，按照責權利有效結合的對稱性管理原則，采用利益共享、風險均擔的股份制合作方式，在0～6歲低幼讀物出版中允許高明俊參股49%，這樣高先生與希望社你中有我、我中有你，真正成為利益共同體。梁萍社長說：“股份制合作是我們按照集團跨越發展的要求進行的有效探索，這種合作機制，留住的不僅僅是一個人才，更重要的是企業管理者與被管理者的才能在互動中進一步解放出來，由此而來的一種新的發行機制將激活隊伍，也激活市場。我們對這樣的合作充滿信心。”

目前，希望出版社已經建立了成熟的市場渠道，回款率達到了歷史性的90%； 2011年，該社有效直銷網點達268個，年銷售碼洋近4億元，市場圖書比例不斷上升，利潤與影響力再度攀升，體制機制改革和專業人才的引入，讓希望出版社真正充滿了活力。

二、簽約重點作家，培育自主品牌

——由追趕市場到引領市場

開了希望出版社與作家們深度合作的序幕。徐玲是與希望出版社有良好合作基礎的多產作家，多年來一直從事一線教學工作，對青少年和學校生活十分熟悉，她通過活潑靈動的筆觸創作的反映農民工子女生活狀況的長篇勵志兒童小說《流動的花朵》被希望社看好，并邀請專家學者多人審讀并與作家反復商討，幾度修改之后在希望出版社出版，梁萍社長說：“希望社的責任就是為廣大青少年打造精品讀物，我們對自己的要求是高標準、高起點，也積極引導幫助作家出手不凡、志存高遠，我們相信付出必有回報。”這不僅是遠見，也是現實。2009年此書一舉獲得中宣部“五個一工程獎”。該書的獲獎，代表隊的不僅是榮譽也有市場。截至目前，《流動的花朵》累計印數達13萬冊，梁社長說過：“好書就一定是雙效書”，可見她深悉圖書市場的奧妙；該書的獲獎也不僅僅提升了希望社的影響力，也強化了作家對希望出版社的認可度，更直接催生了雙方之后的深層次合作。截至目前，與徐玲簽約后，徐玲陸續把《酷炫課堂》《403的俏MM》《天下無妖》《海豚2號》《我的紅狐貍妹妹》等原創兒童文學作品交由希望出版社出版，這些作品不僅擴大了希望社的原創品牌，而且為廣大少年讀者所喜愛，甚至在不少讀者心中，作家徐玲早已是一位偶像級人物。徐玲及徐玲的兒童文學作品，已經成為與希望社緊緊相連的品牌。

通過和重點作家的合作，以點帶面繼續挖掘可以深度合作的其他優秀作者資源，做好書，做品牌書，擴大自主品牌，以品牌引領市場成了希望社的又一個動作。《中國著名兒童文學作家評傳》是希望出版社的本版書，希望出版社領導班子敏銳地覺察到它有著傳承和積累價值，以前陸陸續續出版了好幾種。然而在做書的過程中，由于思路、工序、管理、營銷都比較粗糙，不僅沒有品牌效應，而且在市場露面的機會也不多，出版以后有一段時間庫房積壓嚴重。梁萍社長讓大家思考好書為何不能被市場認可？他們經過認真研究，從補充、完善我國著名兒童文學作家名錄做起，繼續收集、充實作家材料，重新策劃、精心編輯，摒棄過去零散出版的模式，一次性推出全新的整套《中國著名兒童文學作家評傳》叢書，該叢書集資料性、研究性、可讀性于一體，進入市場后很快得到讀者認可，并引起學術界的關注，2010年獲得第三屆中華優秀出版物獎。

中國出版政府獎是我國新聞出版領域的最高獎，是從每三年的數十萬個新書品種中挑選出來的，是全國500多家出版社角逐的目標。希望出版社迎難而上，在遍查該社多年的優秀資源之后，將目標鎖定在兒童文學學術研究領域的一流大家蔣風身上，蔣先生的《玩具論》奠定了學界研究的基礎，曾在希望社出版發行少量冊數，內容也止于1985年。希望社編委會認為近30年中國社會發生了巨大變化，玩具的品種和作用與過去相比有了非常大的變化，而且學界的最新研究成果也值得總結，如果能把這些內容挖掘出來，重新出版《玩具論》，將成為填補我國玩具研究領域的一項新的重要成果。2009年，希望社決定與蔣風先生再度合作，出大力氣共同打造這本不可多得的學術著作。圖書出版后，很快引起國內兒童文化研究界的重視，2010年，《玩具論》（增訂本）順利拿到了第二屆中國出版政府獎。

與重點作家深度合作，讓希望出版社在短短時間內拿到了“三大獎”的正式獎，這在建社以來尚屬首次，在業內也不多見。他們高興，但沒有止步。2011年，希望出版社與我國著名科普作家劉興詩教授合作，推出的《講給孩子的中國大自然》榮獲該年度國家科技進步二等獎，成為全國4種獲獎圖書中的一種，也為山西出版界填補了獲得國家科技進步獎的空白。“講給孩子”系列叢書，是希望社兩代人共同打造的一套原創科普圖書，其能摘得國家級大獎可謂水到渠成：《講給孩子的中國地理》獲得中華優秀出版物提名獎，《講給孩子的中國大自然》《講給孩子的世界大自然》獲冰心兒童圖書獎……這個系列的品牌圖書一直在不斷開發、不斷擴張，也在不斷印刷、不斷投放市場，目前該系列已出版10個品種44冊，成為希望社的長效品牌圖書，累計銷售15萬套80余萬冊，銷售碼洋達到2500萬元。這些獎項大大提高了希望出版社的影響力，同時這些書常常出現在政府采購書、推薦書的名單中，也創造了豐厚的經濟效益。

以這些品牌圖書為中心，希望出版社圍繞低幼、科普、兒童文學三大板塊新開發的四大工程的圖書集群，也正在陸續投放市場，成為該社擴大自主品牌的新動作。0～6歲希望寶貝搖籃工程，該工程涉及51個品種，384冊圖書，預計投資1200萬元；E時代科普工程，該工程涉及9個品種，130冊圖書，預計投資910萬元；“金土豆”原創兒童文學工程，包括玄幻兒童文學“千迷千尋”系列、“冒險三人組”系列、“希望樹·成長書”系列、冰心兒童文學新人獎大獎得主麥子短篇小說系列等；“‘蒲公英’走出去”工程，該工程涉及32個品種，110冊圖書。這些圖書有的已經在市場上形成品牌優勢，成為渠道經銷商重點要貨的對象，有的將在2012年后半年集中上市。希望社的自主品牌正在成群擴大，正在一批批走到市場前端。

栽下梧桐樹，引來金鳳凰。漸漸地，童書市場中希望社的圖書成為市場追逐的對象，慕名合作者越來越多，2012年寧夏書市中，一套起印5萬套的全新《恐龍》再度成為大家關注的焦點，在希望社的展臺上，采訪者、合作者的身影絡繹不絕，找“希望”，成為年度書市的一大現象。

三、創新經營模式，拓展產業鏈條

——由出版經營到經營出版

企業要發展，經營是關鍵。就出版業經營而言，主要是出版產品的經營，是專業的經營、主業的經營；而經營出版則是圍繞出版主業，運用市場手段，將出版資源重新整合，以增強其實力、延展其產業、提升其效益。希望出版社按照山西出版傳媒集團轉型發展的精神，致力于把出版社建成一個集產學研用于一體的出版傳媒組織，在經營管理上不斷創新，充分利用出版資源合縱連橫，做強主業、做大產業。希望出版社先后成立的東北出版中心、南方出版中心，不僅拓展了經營空間，為希望社圖書產品的經營提供了渠道上、物流上的保障，而且為希望出版社進一步擴大經營、延伸產業提供了可能。

然而產業要發展，地域因素是一大關鍵。北京是全國政治文化中心，也是信息、資源最集中的地方，充分利用北京的各種資源，會彌補我們地處欠發達地區的天然缺陷。2012年，基于進軍北京和轉型發展的考慮，希望出版社與北京初樂園幼兒教育科技發展有限公司合作，共同發起成立了“高品質早期教育服務標準化協會”，并在此基礎上組建希望出版社北京出版中心。中心下設希望社和初樂元公司共同成立的“希望樂元公司”，由希望出版社控股，進行幼兒教育產品和服務的推廣。股份公司由希望出版社社長梁萍任董事長。董事會由雙方班子成員參加。這是一個嚴格意義上的公司化體制，也是希望出版社體制改革的又一個創新。一方面，這個體制具有嚴密的組織機構、運營模式，有規范的章程；另一方面這個體制也使希望社實現了跨越式發展，邁開了希望出版社從出版經營到經營出版的新步伐。

合作方北京初樂元幼兒教育科技發展有限公司是一個幼教研究機構，它集研究機構、實體幼兒園于一體。“高品質早期教育服務標準化”體系融匯了中西早期教育理論與實證研究的精髓，開創性地以“標準化一日流程”為核心，將“課程設置”與“機構管理”相融合，從而構建成為一個完整的有機整體，從保教人員、幼師到家長，他們各自應該具備的資格、能力，以及他們應該與兒童之間的關系與溝通；從機構設置到環境評估等等，主要有十大維度的評價標準，涉及幼教的方方面面，這些體系不僅有序、全面、成熟，而且實用，是目前許多園所提升教育品質急需的產品。希望出版社就是將初樂園的科學理念，融入出版的產品中，這個產品不僅僅是全體系的圖書，還有全體系的理念、全體系的服務，比如實體幼兒園的加盟、具體機構的實證指導、各種理念的培訓等等。隨著社會環境的不斷改善，營銷范圍還會擴大，服務范圍還會增加，管理將會更富人性化、更具專業化。用梁萍社長的話說，就是實現云服務，收獲云收益。

在幼教事業蓬勃發展的今天，幼兒園數量急劇上升，設置也越來越受到重視，即使鎖定其中的幾十分之一、幾百分之一，這也是一個可觀的市場。幼兒群體是一個無限延伸的群體，梁萍社長希望為希望社找到一個無限延伸、無限循環的產業鏈已經從理想變為一種可能。幼兒教育可否成產業一直是一個分歧較大的爭論焦點，但作為一塊美味蛋糕它已經受到越來越多人的爭搶是不爭的事實，希望出版社的美味蛋糕已經做成，而且正在做大，哈爾濱澗橋西畔幼兒園即將開園，太原市金色大地幼兒園以絕對控股的方式順利收購，并正常運轉。在我采訪時，高總監正在帶領他的團隊在作新業務的拓展，有三個中心做基地，加盟的幼兒園必然遍布南北市場。在希望社每個員工的心中都已描繪了一幅美好的前景。

當人們驚訝于希望出版社改革的一系列成就時，其背后那一步步跋涉、一串串足跡，一次次尋覓、一回回探索尤其值得我們體味——

讓我們回頭翻開希望出版社這幾年的工作主題：“整合”“提速”“品牌”“轉型”“創新”，一種一心向前、追求一流、追求卓越的氣勢撲面而來。然而這種氣勢并非空穴來風，那些經過認真策劃的“兩大工程”“三大戰略”“做好三大板塊”“建設四個項目”“做強六大品牌”“解決兩個問題”……一張張發展藍圖，一個個美好的愿景，貫穿在每一個報告中。這些項目、這些愿景有的已經成為現實，有的還在“戰略”中，但一切都記錄著希望出版現象，一切都昭示著希望出版社新的希望。

梁萍社長說：“我們的每一步都有著明確的目標，東北中心解決了產業規模問題，南方中心解決了物流問題，北京中心解決了轉型發展問題，隨著這些問題的解決，我們相信希望社必將迎來一個重要的跨越發展期。對于這一點，我們深信不疑，因此我們也務求自己腳踏實地。”是的，在采訪中，我已經看到了希望出版社的明天，那就是他們正在為之努力的：低幼讀物專業社，兒童文學重點社，科普讀物特色社，版權貿易示范社，多元發展先進社。

（作者單位：編輯之友雜志社）