如何降低員工的流失率？

2008年以來，受益于宏觀經(jīng)濟刺激政策，工程機械行業(yè)呈現(xiàn)出總量規(guī)模快速增長、產(chǎn)銷量伴隨社會固定資產(chǎn)投資大幅波動的特點。作為一個高成長性、強周期性、有季節(jié)性特點的行業(yè)，必然導(dǎo)致社會勞動力資源在供需平衡間的劇烈變化，反映到企業(yè)經(jīng)營管理的微觀層面，可以概括為典型的“兩高一低”，即：員工流失率高、人力總成本高、人均效率低的人力資源管理困局。

關(guān)注員工流失背后的隱性成本有助于打破管理困局

對于企業(yè)而言，合理的員工流動有利于組織保持競爭的活力，但如果員工流失率過高，企業(yè)將承擔(dān)直接損失（通常包括：離職成本、替換成本、培訓(xùn)成本等），同時員工流失也將間接影響到工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和相關(guān)人員的穩(wěn)定性。以上的直接損失與間接影響被稱之為“員工流失的隱性成本”（隱性成本=離職成本+崗位空缺成本+替換÷招聘成本+培訓(xùn)成本+損失的生產(chǎn)率成本-節(jié)省的成本）。美國管理學(xué)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：對技能緊缺的崗位，流失一名雇員的成本相當于其全年工資收入的1.5倍。國內(nèi)工程機械企業(yè)只有定期定量測算員工流失的隱性成本，主動算清楚員工流失背后的成本收益賬，才能有助于這一問題的系統(tǒng)性解決。

筆者以員工規(guī)模1000人的H企業(yè)為例，假設(shè)其本年度正式員工（試用期考核合格者）流失率為25%（目前國內(nèi)工程機械行業(yè)面臨實際情況要嚴峻得多），員工人均年度總收入以42452元計算（取國家統(tǒng)計局2011年發(fā)布全國城鎮(zhèn)非私營單位在崗職工年平均工資數(shù)據(jù)），替代成本系數(shù)設(shè)定為0.5倍（遠低于美國管理學(xué)會統(tǒng)計1.5倍）。則H企業(yè)員工流失隱性成本不低于530萬元/年（計算公式：1000人×25%×42452元/人/年×0.5=530萬元）。

若以2011年職工年均收入水平估算，綜合考慮社保、公積金等法定福利因素后H企業(yè)年度人力總成本支出不會低于5000萬元，而高達530萬元的員工流失隱性成本則相當于人力總成本又額外支出了10%以上，它往往看不見、摸不著、不被管理者關(guān)注，隨著老員工離職、新員工入職而發(fā)生，卻沒有產(chǎn)生任何經(jīng)濟效益。由此可見，在人力資源政策的制定和執(zhí)行過程中，關(guān)注降低員工流失率，保留住核心人才對企業(yè)而言是一項投資回報率極高的降本措施，人力資源專業(yè)管理者只有這樣思考問題，才能引起企業(yè)內(nèi)部決策層、經(jīng)理人、一線業(yè)務(wù)管理者的共鳴。

降低員工流失率的核心是要在機制上理順企業(yè)與員工的關(guān)系

員工流失率指標是企業(yè)人力資源管理水平最直接的反映，控制員工流失率涉及到：招聘、培訓(xùn)、職位管理、薪酬福利、職業(yè)生涯，員工關(guān)系、企業(yè)文化建設(shè)等各項職能，需要做系統(tǒng)的管理變革。若僅靠人力資源歸口部門在某一個點上的努力往往是治標而不治本。因此，降低員工流失率的前提是決策者用人理念的根本變革，能夠在內(nèi)部管理機制上徹底理順企業(yè)與員工的三方面關(guān)系。

首先，構(gòu)建動態(tài)平衡的企業(yè)效益與員工收益之間的關(guān)系

2010年正略鈞策商業(yè)數(shù)據(jù)中心發(fā)布的《員工離職與招聘專項調(diào)研報告》顯示，制造業(yè)員工流失的影響因素依次為：薪酬待遇低占71.4%、個人發(fā)展受限占52.4%、不適應(yīng)公司文化占42.9%。可見，薪酬待遇是員工的首要關(guān)注，國人向來有“不患寡患不均”的傳統(tǒng)，而在勞動力高度市場化的今天，“寡或不均”都會誘發(fā)員工用腳投票。

在咨詢實踐中筆者發(fā)現(xiàn)了員工薪酬管理的悖論，在工程機械行業(yè)快速發(fā)展過程中，員工薪酬平均水平在快速上升，且普遍不低于當年社會平均工資增長速度，但員工對薪酬的滿意度依舊很低。企業(yè)經(jīng)營者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業(yè)用工成本逐年增加，但員工似乎永遠不滿意，關(guān)注比較個人收入多寡卻不關(guān)心企業(yè)的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。

可見，缺乏企業(yè)效益與員工收益的動態(tài)平衡機制，會讓經(jīng)營者難以科學(xué)決策，員工對企業(yè)收入分配機制的合理性也會缺乏共識，由于沒有明確的薪酬增長預(yù)期，員工看不到希望，員工流失率必然居高不下。因此，構(gòu)建動態(tài)平衡的企業(yè)效益增長與員工收入增加的正相關(guān)關(guān)系是做出科學(xué)決策的前提。為此，企業(yè)需要重點關(guān)注人工效能指標。

所謂人工效能（Human Capital Efficiency），即企業(yè)人力資本管理的效率與效果，是衡量企業(yè)人力資本管理水平的重要標準，通俗地講就是讓員工按照正確的戰(zhàn)略路線努力工作，發(fā)揮個人及團隊的最大能力，并最終享受到企業(yè)發(fā)展的成果。其作為一個綜合性指標庫通常包括：人均產(chǎn)值（銷售收入）、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入（凈利潤）、勞動分配率、人事費用率等。通過定期跟蹤人工效能指標，建立企業(yè)效益與員工收入分配之間的動態(tài)關(guān)系，才能確保企業(yè)內(nèi)部運營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能定期向員工收入分配機制傳導(dǎo)。

其次，引導(dǎo)共同關(guān)注的企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系

近幾年來，隨著工程機械企業(yè)的產(chǎn)品線擴張、產(chǎn)業(yè)鏈整合，引發(fā)了行業(yè)對多元化、專業(yè)化人才的旺盛需求。作為制造型企業(yè)其內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)也已悄然發(fā)生了變化，在營銷、研發(fā)、專業(yè)職能領(lǐng)域，派生出人才專業(yè)化發(fā)展需求。而國內(nèi)企業(yè)在自身業(yè)務(wù)快速發(fā)展中卻普遍缺乏對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，因此，個人職業(yè)發(fā)展受限已成為工程機械企業(yè)員工流失率高的第二大誘因。

解決這一問題的關(guān)鍵在于：一方面企業(yè)要加強對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注與理解，主動為員工設(shè)計明確的職業(yè)發(fā)展通道。另一方面也要有一套能夠引導(dǎo)員工對企業(yè)發(fā)展主動關(guān)注、自動自發(fā)朝著企業(yè)需要的方向拓展自身職業(yè)技能的良性機制。

再次，企業(yè)文化建設(shè)與員工多層次需求滿足之間的關(guān)系

關(guān)于員工流失，筆者對馬云的一段談話十分認同，他說：“員工關(guān)心三樣?xùn)|西，第一，今天的收入是否體面；第二，未來一兩年能否得到個人成長；第三，公司的成長會不會給員工帶來成長。如果員工在一年內(nèi)流失很多，企業(yè)就要反思自己是不是真的關(guān)心這些員工；如果認為公司做得都很對，則要反思自己招的人對不對。”

馬云是智慧的，“體面的收入”說的是企業(yè)效益與員工收入的關(guān)系；“個人的成長”說的是企業(yè)發(fā)展與員工成長的關(guān)系；而“反思是否真正關(guān)心員工”則是由企業(yè)文化的基因決定的。員工在不同的年齡階段有不同的經(jīng)濟與精神的需要，其中經(jīng)濟上的需要通常包括：工資、獎金、津貼、實物福利等。精神上的需要則通常表現(xiàn)為：個人榮譽、職位晉升、人際關(guān)系和諧、得到理解與尊重等等。企業(yè)管理者只有真正意識到員工需求的多層次性，才能“請得來、留得住、用得好”。正所謂：員工流失的根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理者素質(zhì)的問題，解決不了問題是管理者的水平問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應(yīng)從“擲地有聲”的企業(yè)文化做起，即踐行“以人為本”的經(jīng)營理念、把員工當人看，滿足人的多層次需求。

最后一句也最經(jīng)典，“如果覺得公司做得都很對，要看你招的人對不對”，在筆者看來，這在技術(shù)層面談的是企業(yè)對員工的任職資格管理，理念層面談的是企業(yè)與員工在核心價值觀層面上的共鳴，因為唯有共同的事業(yè)才能長久地凝聚人心。

（作者為正略鈞策管理咨詢顧問）