“空降”管理者煩惱三重奏

校長作為學校管理的一把手，對整個學校和師生的影是十分的重要的，在實踐中我們知道校長個人的特質風格會像蝴蝶效應般的影響著整個校園。由于校長的輪值制度，“空降校長”在現實當中屢見不鮮，也難以避免。隨著社會發展、教育改革力度的加大，校長職業化愈趨明顯，流動任職成為常態——正所謂“鐵打的學校，流水的校長”。

同時，由于今年各地教育行政部門在換屆選舉基本都更換了“掌門人”，“空降局長”逐漸進入了新的工作環境。

調查顯示，大部分“空降”管理者并不都是“全能手”，只是在某一方面具有突出的能力，而且對新的崗位沒有“老員工”了解得多。因此“空降”管理者遇到了種種的困難和煩惱。副手骨干們的滿心不服不暢，學生家長們的擔憂……面對這些紛至沓來的各方麻煩，作為“空降”管理者，學校和教育行政部門的一把手，要撐得起“老大”，就得直面質疑聲且逐一化解這些煩惱。

副手不服氣，微妙的親密敵人

案例：

全市排名第一的A校因為種種原因校長一職長期被空缺，W校長意外被局黨委任命為A校的新校長。面對這個突如其來的大事，W校長很有些忐忑。離開自己熟悉的環境到一個陌生環境里去任職讓W校長一時無所適從，也不能很好的處理與副手之間的微妙關系，有好幾回因為意見不統一副手便直接扭頭走了，以至于W校長上任的前幾天與副手之間彼此心里都別別扭扭的有了小疙瘩。這小疙瘩不解就一直會影響到工作，該怎么解呢？后來經由此方面有經驗的R校長點撥傳授之下醍醐灌頂般取得了“真經”。W校長通過和副手喝茶聊天，以朋友的說話方式把自己的想法和規劃對副手坦言，經一番交流，副手慢慢了解到，W校長不僅能幫他提高管理能力，還可能把他視為知己。就這樣，W校長巧用智慧完美化解了與副手相處這件棘手的“當頭炮”。

上述事例中，W校長在借鑒了R校長處理和副手關系時的方式之后，巧妙解除了自己與副手之間的疙瘩，工作做起來就順暢很多。因此，如何與副手融洽相處的的確確是一門學問，一種藝術。切記不要擺校長架子，尊重并把對方放在心上，能夠換位思考，想他人心之所想，所謂“知己知彼”方能打得漂亮的勝仗。也只有讓對方知道你把他放在心上，對方才能卸下包袱與你坦誠相待，往同方向一起攜手前行。

在新管理者還未“空降落地”之前，有其他管理者是代理管理或者有幾個人一起管理學校和單位的，“空降”管理者的到來無疑給這些副手造成了心里的不平衡，“憑什么？”和“我就不配合！”的聲音也會在心底里翻騰活躍。這樣一來，無形之中使得副手在心里對新“空降”而來的管理者埋下敵意的種子。抬頭不見低頭見且要并肩作戰的人成了私敵，這于工作于生活都是不順心的事。而副手作為學校和教育行政部門的骨干元老級人物，有著多年累積的相當之高的威信和熟絡的人際關系。因此，和副手有融洽的關系是“空降”校長和局長做好這頭把交椅的關鍵。如何妥善的解決這個重要的“當頭炮”是“空降”管理者的任職第一件棘手事務。這也考驗了“空降”管理者本人疏難排困的能力及為人處世的情商指數。

無公眾威信，初來乍到的“冷尷尬”

案例：

G小學新上任來了“空降”丁校長，在到新學校上任之前，丁校長對G小學進行了大概的了解，他發現G小學在前任校長的帶領下教學和管理方面都和優秀，于是丁校長便擔心自己去后威信樹立不起來。來校不久后，丁校長便舉行了一次全體師生大會，為的是更好更快的讓自己與校園互相融入，并借此樹立自己一校之長的威信。可是，這次會議讓丁校長失去了信心。在大會上，學生的紀律一直都保持不好，幾次講話因為學生的鬧哄哄而打斷，會間丁校長幾回維持紀律都只短暫的安靜了一會兒，之后學生們就又鬧開了。雖然有老師維持班級紀律，但效果并不明顯。就這樣，一場校會在鬧哄哄中結束了。會后，丁校長心中很不是滋味，認為學校學生和教師不歡迎自己，自己的威信無法樹立起來，心中憋著無名火很是尷尬。

校長是一校之長，事大事小都要具備良好的管理者的素質，各個大大小小的場合，難免會遭遇一些尷尬局面，因此，要不怕尷尬，妥當的化解尷尬，而不是把尷尬憋回心里生悶氣影響整個學校工作。當然，對于有些可以避免的尷尬也要做足功課，制止它的發生。比如上述事例中的尷尬是出于師生的，校長就要清楚為什么會這樣？下來你應當采取何種方法使這種糟糕的狀況好轉？這些都需校長審時度勢之后拿出針對性的好方案。

環境的影響力很神奇，它造就了一切的關系脈絡。初來乍到新的環境，一切都是陌生的，不管你是騾子是馬都是勢單力薄的“獨唱團”。即便你是獅子老虎，也很難保證完美Hold住新場面。“威信”是所有領導者的統領令牌，少了它的領導者也只是“紙老虎”般的徒有虛名而已。威信不僅僅來自個人——所謂的個人氣場，更多則來自周圍人的擁戴和尊敬。威信也不是一兩日朝夕便能樹立的，它需要時機更需要累積。而“空降”管理者顯然在時間、人氣和人際上都處于劣勢。不僅如此，“空降”校長或局長還不得不面臨與前任管理者的對比。做得好了是應該，做不好便會引來“歧視”的目光。新的復雜環境步步都好似雷區，一步錯步步錯。看上去很美的“空降”不見得就是個十分美差。

因此，“空降”管理者們不僅要做到自我素養的提升學習還要用心觀察，知人善處，多搜集少發言，做實事，這樣才能為樹立威信打一場完勝的頭仗。而在真正工作的初步實施中，還未有任何業績的新管理者邁出的第一步往往最關鍵，而這關鍵的一步也往往寸寸艱難。邁的漂亮就是滿堂彩，否則便很難再樹立威信了。

決策難執行，出手時的強阻力

案例：

Z局長是“空降”到A區教育局的新任局長，他原本想來個“新官上任三把火”把自己的威信和名聲樹起來，好讓在明里暗里看著他的那些人瞧瞧自己的才華本事。然而，構想和實際真刀真槍地干起來還是存在很大差距的。在一次會議中，Z局長安排了一次活動，把任務也分配到了分管的人手上，本來是兩天內拿出詳細的安排結果，但卻事與愿違，個別分管的人遲遲交不上策劃案，問及緣由，都以沒有人員安排為借口。雖然最后完成了任務，但在此次事情中，Z局長認識到，自己的決策難以實行，因為自己是“新來的”，雖然是一把手，有權力，但還是沒有得到所有人的認可，這樣“刁難”自己是想看自己的管理能力。此后，Z局長便留心觀察，加強學習，很快便融入到了整個團隊中。

計劃往往會在實施中受挫，雖然新任職局長之前積累了不少管理生經驗，但不代表以往的經驗就可以在新的環境施展，有時候，認同感比經驗更為重要。因此，“空降局長”要在工作時從挫折困難中總結出經驗和應答的方法，只有這樣路“空降”之路才會走順走平坦。

社會上對于“空降”校長或局長的態度一直是褒貶不一。有人認為，“空降”的管理者沒有老員工了解學校的發展情況，“空降”往往會造成學校發展的阻力，尤其是在學校文化的建設中。也有人認為如今的教育局長大多不是教師出身，而是從評級官僚中“空降”而來，這些人本身就八面玲瓏，卻不懂教育工作的特殊性和重要性。大眾齊聲強勁的質疑，無疑給“空降”管理者們的工作帶來了不少的麻煩。

“空降”校長或局長的到來，打亂了學校和單位原來的步調，給教師和員工造成了“不安感”，生出了懷疑的“排異性”。“懷疑”是不信任和一切不良好互動的導火索，這使得很多日常工作事務溝通不舒，行而不達，事倍功半。有些“空降”校長可能覺得自己還挺行，可其他教師和員工都各有各的想法，就是不認同不買賬不積極。要想讓校長或局長職位坐得穩，根基就是根本。面對這般質疑，“空降”校長和局長們不能一味地情緒抵觸，更不能“老油條”般的視而不見聰耳不聞。只有自己拿出真本事，做有益教育的實事才是硬道理，才經得起一切質疑。

編后語：

作為一個管理者，“空降”到新的組織團隊，面對新的環境人事，諸多煩惱問題的瞬間涌來都是情理之中的，而怎么去應對它便是考驗一個管理者素養和才能的關鍵時候了。如何才能被學校的師生員工盡快的認可接納，如何創造好的新業績做到該出手時就出手，如何來應對和解決這些煩惱才是“空降”校長和局長當務之急的功課。細觀周圍不少的“空降”的管理者，有的能盡快融入，化矛盾迎春天。有的則很不順利。這不能不說是與新管理者本人有著決定性關系的。縱使外界質疑聲再浩蕩不間斷，只要“空降”管理者本人具備管理者的素質，有真才實學，能夠知人善用，能夠審時度勢科學地推進管理，那么，那些質疑風波也終會在你的實踐作為后而煙消云散的。從“空降”到“落地”到“生根”這是一條漫漫求索之路，磕絆是磨煉，質疑是檢驗，都過關了也就抵達了成功。