驀然回首,我發現自己在校長崗位上已經工作了十七年!在這飛逝般的光陰里,我見證了一個個教師的專業成長。他們在學校這塊沃土上自主發展,在碰撞中開拓進取,在探討與學習中提升智慧,在人生的追求中感受精彩。每當一位教師成長有為時,我總會把這個心動的瞬間儲存在心里。尋覓自己留下的足印時,我總會慢慢咀嚼那一份幸福。咀嚼的同時,我深感教師自主發展是何等的重要。那么校長如何引領教師自主發展呢?我認為可以從以下幾個方面來實現。
一、校長要有一顆公心,讓教師在評價中找到發展的方向
變管為引,學校才會有活力,教師才會能動。而公平、以人為本的管理機制,就是教師自主發展的方向。亞當斯(J.S.Adams)的公平理論(The Equity Theory)提出:“公平令人愉悅,激活內因,產生激情;不公平易于在團體中形成人際矛盾,影響成員工作積極性。”教師隊伍結構多元化,既有初出茅廬的青年教師,也有年富力強且教學經驗較豐富的中青年骨干教師,還有默默無聞地扎根教壇的老年教師。因此,學校在制訂制度時,要堅持公平性和以人為本的原則。如在進行教師績效評價、年度評優、評選先進、職務聘用、崗位設置時,可采取板塊考評的方式,讓所有的老師都有希望。
二、校長要有一身才氣,讓教師在校長人格魅力感召下產生自主發展的動力
心里學家福萊特(M.P.Follett)提出了“權威、知識和經驗相聯系”的思想,認為把權威轉向知識就可以避免個人之間的沖突。校管理者與教師之間能否形成人際吸引,很大程度上取決于領導素質水平、工作與生活作風、人格魅力等因素。在中小學管理實踐中,學校領導與教師之間的關系,不同于行政上純粹的領導與被領導的關系,而是一種特殊的關系:校長不同于一般的行政職務,是一個代表,代表一所學校的專業水平和學術地位;是一個象征,象征一所學校的辦學水平和教育教學能力;是一種垂范,以獨有的人格魅力作動力源泉,培育教師團體的奮發向上的精、氣、神。
三、校長要成為一個專家,運用優化的管理策略,助推教師自主發展
校長要成為一個管理的專家、一個教學專家。堅持依法治校,發揮教師的主觀能動性和創造性,讓老師以主人翁的姿態參與到學校管理中來,多走群眾路線,多俯下身子聽聽老師們的心聲。拓寬教師成長途徑,搭建發展平臺,最大限度地促進教師自主發展。開展“一導一”活動,讓每一名骨干教師帶一名新進教師,手把手地助其快速成長;實施“走出去,請進來”的師培戰略,讓教師外出聽課學習和交流,選送骨干教師或年輕教師到院校和名校進修和培訓;請教育專家到校舉辦講座和進行教育教學指導,對教師進行全方位的“洗腦充電”。
四、校長要成為教師的良師益友,以人文情懷推動教師自主發展
馬斯洛(Abraham.H.Maslow)需要層次論指出:“人是需要愛、寬容和理解的。”當人的一個需要達成時就會產生下一個需要,并渴求努力實現之。因此,校長要以睿智與豁達,給予教師人文的關愛,用不懈的追求,讓教師在校園里沐浴春風。因此,校長應是教師生活中的朋友,工作中的合作者。總之,平等與相互尊重并生。人文管理的光芒應不斷閃現:一是做教師的知心朋友。通過設立校長信箱,如召開民主生活會、與教師談心等形式,聽取教師心聲、坦誠交流情感,解答教師關心的問題,讓教師對學校的管理活動有知情權。二是做教師的良師。業務上,耐心指導,循循善誘,賞罰分明;工作中,不居高臨下,以權壓人,不拉小集團,與所有的教師都是合作者。三是做教師的貼心人。關心教師的生活和疾苦,力所能及地熱情解決教師的困難和后顧之憂。
五、校長要當一個伯樂,激活教師內因,讓教師自主發展
莫里斯·比格指出:“一個教師如果要最大限度地發揮他的才能,那就需要運用他的智慧、情感和想象力,對原則、價值和目的作透徹的思考。”這就需要校長喚醒教師自我成長意識。勒溫(k.Lewin)的場動力論認為:外界環境猶如導火線,而人的需要是一種內部驅使動力。而這種驅動力很大程度上來自于校長的知人善任。教師在這個團體中,因有了自我成長意識和校長的知人善任,心底自然產生強烈的自我實現的愿望。山中樹木有高低,一個團體成員中都會存在學識、專長、能力等差異。校長就得不拘一格用人才,做到人盡其才,人盡其能,充分調動每一位教師的積極性,發揮各自的特長,才能滿足教師自我實現的愿望。如我在一個鄉鎮中心校作校長時,我總是通過“望、聞、問、切”的方式,準確了解他們的特長和心愿,力求安排他們從事喜好和擅長的工作,給他們創造輕松愉悅的環境,享受目標實現的幸福。
總之,學校發展的關鍵是有一支過硬的教師隊伍,否則教育理想必定不會實現。在教師隊伍建設中,校長唯有心靈的感召,浸潤教師的心靈,創設愉悅的成長環境,點燃教師的激情,讓教師自主發展。
參考文獻:
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[3]劉鐵芳.走在教育的邊緣.華東師范大學出版社.
[4]福萊特.新國家,1918.
[5]莫里斯·比格.實證相對主義:一個嶄新的教育哲學.上海譯文出版社,1980.
(作者單位 重慶市巫溪縣城廂小學)