中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路的淺析

在中國，家族企業(yè)屬于私營企業(yè)和民營企業(yè)的體制范疇。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上。家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步的發(fā)展壯大，也被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。因此，關(guān)注中國家族企業(yè)的生存和再發(fā)展，對中國的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)取得輝煌的成就，實(shí)現(xiàn)將中國帶入經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的最終目標(biāo)，尤其顯得意義深遠(yuǎn)而重大。

家族企業(yè)現(xiàn)狀

改革開放以來，中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，市場調(diào)節(jié)已經(jīng)成為社會(huì)資源配置的主要手段。社會(huì)環(huán)境的變遷，對中國家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也產(chǎn)生了深刻的影響。中國的家族企業(yè)自20世紀(jì)80年代發(fā)展至今有20多年的歷史。一方面，許多企業(yè)由創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長發(fā)展期;另一方面，家族企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者在完成了企業(yè)原始積累后，他們的年齡、觀念和能力與企業(yè)發(fā)展的要求已存在一定程度的不相適應(yīng)。因此，如何有效引進(jìn)企業(yè)家資源，保持家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為理論界和企業(yè)界共同關(guān)注的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

從現(xiàn)實(shí)情況來看，全球范圍內(nèi)，尤其是西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的家族型企業(yè)經(jīng)營發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢:(1)所有權(quán)和經(jīng)營者分離;(2)泛家族主義管理的盛行;(3)家族企業(yè)進(jìn)一步社會(huì)化。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個(gè)人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。蒙牛公司創(chuàng)始人牛根生更是一語道破真諦，“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。縱觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。

目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業(yè)化階段，海外華人大企業(yè)正在從企業(yè)家族化階段向家族企業(yè)化階段演進(jìn)，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。雖然現(xiàn)在不少家族企業(yè)已經(jīng)成為上市公司，但其數(shù)量在眾多家族企業(yè)中僅僅是九牛一毛而已，絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于發(fā)展的低級階段。

家族企業(yè)的優(yōu)勢及缺點(diǎn)

雷丁(G. Redding 1993)認(rèn)為，華人家族企業(yè)“實(shí)質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物”。尤其值得注意的是，在華人社會(huì)的非家族企業(yè)中，也會(huì)彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調(diào)節(jié)人際關(guān)系、工作運(yùn)作方式的長期習(xí)而不察的基本模式，也是中國文化的一個(gè)重大特色。在那些注重專業(yè)化規(guī)范化管理的家族企業(yè)中，家族文化氛圍可能逐漸淡薄，公正公平的職業(yè)化管理和人本主義的文化氛圍會(huì)逐步形成，但家文化始終滲透其中，特別在人力資源的整合中起著潤滑劑的作用。

家族企業(yè)中一個(gè)重要特點(diǎn)就是家族與企業(yè)兩部分之間相互的影響以及兩者目標(biāo)之間的潛在沖突。Lansberg and Kapner(1983)指出，家族和企業(yè)存在的目標(biāo)是不一致的，家族的目標(biāo)是照顧和支持家族成員的生存和發(fā)展，而企業(yè)存在的目標(biāo)就是為了通過提供商品和服務(wù)以獲得利潤。家族企業(yè)必須面對這種企業(yè)與家族之間的目標(biāo)沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業(yè)從家族成員的貢獻(xiàn)中獲益。雖然對家族企業(yè)的研究開始得到前所未有的重視，但家族企業(yè)在主流管理學(xué)領(lǐng)域中仍然屬于被忽視的研究對象，因此家族企業(yè)中許多概念和實(shí)際問題都是理論研究的空白。長期以來研究者對家族企業(yè)的忽視是由于主流企業(yè)治理理論形成了一種廣泛的信仰:大型的、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的，由職業(yè)經(jīng)理人管理的公司將成為占據(jù)國家經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位。然而最近十年來，人們發(fā)現(xiàn)這種預(yù)言并未實(shí)現(xiàn)，相反世界各地占經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位并占企業(yè)總數(shù)很大部分的仍然是家族企業(yè)，而且各國的家族企業(yè)與本國特定的文化相結(jié)合，演練出更多的值得探討的現(xiàn)象和問題。

家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的具體措施

·吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人

追求成功的家族企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，而不僅僅是一個(gè)強(qiáng)勢人物。當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長期時(shí)，如果還是依靠老板一人當(dāng)家，受其個(gè)人精力時(shí)間所限，他往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對所批準(zhǔn)的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身邊逐漸聚集起一幫形形色色的個(gè)人密友和助手，他們削弱了老板同管理層的聯(lián)系，企業(yè)的決策控制權(quán)力日益落入老板私人秘書、辦公室主任等他個(gè)人所喜歡的人手中。創(chuàng)業(yè)者失去對企業(yè)的控制，同時(shí)窒息了企業(yè)的生機(jī)和活力。

·規(guī)范化管理

首先，要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。

其次，推行層次管理。根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會(huì)對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅(jiān)決，組織整體運(yùn)作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)志，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。

（作者單位：長春房屋置換股份有限公司）