騰訊新挑戰：突破QQ天花板

騰訊董事局主席馬化騰向全體員工發布的內部郵件中這樣表示：這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊。這是自2005年首次架構調整后，騰訊內部的又一次“大調整”。七年之間，騰訊已經發展成為一個龐大的騰訊帝國。

這是一次怎樣的調整？

去年12月15日，時代周報《失控的騰訊帝國》一文發表，文中引述《連線》雜志創始人、互聯網“預言帝”凱文·凱利（以下簡稱KK）在《失控：全人類的最終命運和結局》這本書里的預言：“個體是無意識的，群體在整體的失控中卻找到了方向。同所有企業的發展過程如出一轍，成立14年，已有2萬多名員工、數百個產品、幾十條業務線的騰訊公司，不可避免會遇到大企業病，但這個龐大的騰訊帝國正駛向整體的‘失控’當中。”

雖然《失控的騰訊帝國》一文直指騰訊當下面臨的管理問題，但文章通過診斷騰訊，試圖思考的卻是，在互聯網這片自然、活力不斷而正野蠻生長的土地上，身軀龐大的騰訊該怎么走，如何在管理上走向更有活力的創新之路。

這篇文章也是業界第一次把騰訊與管理“失控”畫上等號。然而，這也正是馬化騰日思夜想的問題，于是，馬化騰不遠萬里請來了KK。

4月23日在騰訊主辦的這場名為“失控與控制”的對談中，馬化騰把心中久藏的困惑向KK和盤托出：“對互聯網企業的管理來說，失控和控制之間怎樣找到一個平衡點？”

KK給馬化騰開出了什么藥方？一個月之后的5月18日，小馬哥千思萬想之后所做的騰訊架構重組，成立六大事業部和一個公司在內的七大平臺，這樣的調整是否能讓騰訊走到“有效控制”的境地？

馬化騰的管理反思

何謂“失控與控制”？

KK認為在超智能時代，最智慧的控制方式就是放棄控制，就像蜜蜂和螞蟻，群體中沒有誰發號施令，沒有誰干預控制，但卻會自適應、自創造、自進化，作出最智慧的決策，這就是群氓的集體智慧。

當時代周報的《失控的騰訊帝國》一文把“失控”與騰訊聯系起來之后，有人質疑：“按KK的觀點，失控、放棄控制反而是好事，有利于騰訊的發展。”但這種質疑的聲音其實忽視了“失控”觀念的本源：生存。

的確，蜂群中沒有誰發號施令，沒有誰干預控制，但所有蜂群“失控”之下不由自主的選擇，背后仍有一個根本邏輯，就是生存、壯大、延續種族。

而馬化騰卻是一個有著嚴重“不安全感”的領導者，2008年時他就如此說道：“我始終覺得很擔憂，危機感始終存在，所以還不能放松警惕。但是這個危機感只要早點發現、早點應對，那還是有勝算。起碼要往前走一步，看清楚情況，你才會下一步決定哪方面加大、哪方面放，但是會盡量低成本。”

對騰訊而言，“失控”能帶來內部競爭，帶來騰訊的新鮮活力，帶來產品上的不斷突破，但當“失控”的程度足以危害到騰訊的根本之際，此刻的馬化騰，比所有人都更加鮮明地意識到了“失控”的危害，甚至再進一步，足以危害騰訊的生存。

如同《失控的騰訊帝國》一文所指出：進入騰訊這個體系后，人都會自然地懶惰，創新很難，復制很容易，而且比較容易得寵，這是一個體制問題，這個體制已經形成了鼓勵偷，壓制創新。”為了KPI，為了在騰訊內部得到重視，騰訊內部各部門之間的競爭已經達到了“白熱化”的程度，復制事件的不斷發生也就順理成章了。

內耗之大、創新乏力，這些其實已經足以引起馬化騰的隱憂。

“騰訊的內部管理是我目前一個非常大的擔憂。”4月23日，面對互聯網“預言帝”KK，馬化騰毫不諱言，親口承認：“員工人數增加非常快，去年增加60%，現在突破兩萬多人，文化稀釋、管理等方面其實會產生很大問題。還有就是業務層面，對新產品的研發上控制的問題同樣存在。”

隨著騰訊的急速壯大，層級過多、業務關系混亂、重復設置、部門之間的競爭及推脫等管理問題早已經層出不窮，其實這些才是讓馬化騰最為頭疼的組織管理問題，但他沒法直接拋給KK。

對于小馬哥最操心的這些問題，KK的回答看似大而化之：“就像對待一個屬于青春期的孩子一樣，你沒辦法直接控制他，最好就是培訓一些理念能讓他能夠放手去做，比如你告訴這個孩子，應該擁有什么樣的價值觀，應該為什么東西感到驕傲，你有什么獎懲給他，這是我們可以運用的一種控制方法。在公司內部、在互聯網界，我們同樣也可以那么去做。”但其實，KK開出的藥方中已經明確指出，必要的時候需要有一只手去“控制”。也許這應該是只“看不見的手”，但它必須存在，而且要發揮作用。

面對KK，人稱“產品帝”的小馬哥謙虛有禮，虛心請教。不過，此刻的馬化騰其實心中恐怕已經有數，KK的說法只是更加證實了他的判斷和已經作出的調整決策。

果不其然，5月10日，在2012年全球移動互聯網大會上，馬化騰已經開始如此直言：“我們發現一個部門或者一個事業部，甚至一個小部門的領導都會非常熱衷于管理，確定架構、指定負責人、開會、確定KPI、定期考核。雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎？”

這次在公開場合的放話，可以被看做是5·18大調整前的輿論預熱。有來自騰訊內部的消息人士表示，馬化騰在管理上的反思，其實已有一年之久，《失控的騰訊帝國》一文“觸到了化騰的痛處，管理”，但某種程度上，微信這個面向移動互聯網產品的成功，讓馬化騰有了重組架構的底氣。

“騰訊既不希望業務劇烈放緩，同時又能慢慢向未來的開放架構上轉。”如同熟悉騰訊的互聯網資深分析師洪波的分析，騰訊早就看到了問題，但小馬哥非常謹慎。

從產品到運營的文化轉型

谷歌是工程師文化，騰訊呢，鮮明的產品文化，馬化騰本人就是騰訊的“首席產品經理”。

在騰訊微博上經常可以看到，大半夜，馬化騰樂此不疲地回答用戶有關產品的各種問題，一旦真的發現騰訊產品的不足，馬化騰可以立刻致電相關人員，著手改進。騰訊歷來是以產品主導的互聯網企業，騰訊過去的架構也打上了鮮明的產品印跡。馬化騰從2005年起構建一套按照業務職能線劃分的架構體系。按照這套體系，騰訊的公司架構被劃分為S(職能系統)、O(運營平臺系統)、R(平臺研發系統)、B0(企業發展系統)、B1(無線業務系統)、B2(互聯網業務系統)、B3(互動娛樂業務系統)和B4(網絡媒體業務系統)。

如此錯綜復雜的以產品為基礎的構架，不可避免地造成了騰訊內部管理的混亂和各自為政。據騰訊某離職員工透露：“進軍電子商務的騰訊，電商部門歸B2線管理，而財付通屬于B0線，兩條線分屬不同的領導，電商部門向賣家收取2萬元的保證金，但付款是在財付通，但如果商家不在騰訊開店了，卻是要與財付通溝通。但電商和財付通各有自己的客服，電商的客服并不回答關于財付通付款的問題。這造成了極大的不便。”

騰訊5·18大調整基本解決了這一產品線上的混亂。

從騰訊了解到，此次調整，騰訊將從原有的業務系統制(BusinessUnits，BUs)升級為事業群制(Busi－nessGroups，BGs)，把現有業務重新劃分成企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)，整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群(TEG)，此外，成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業務。騰訊重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，強化平臺戰略。六大事業群加上一個控股公司，騰訊由此形成七大平臺的組織架構體系。

“這次調整，可以理解為，騰訊將其核心資源—用戶身份、用戶關系、流量等（可以類比電信業的頻譜、主干網、號碼等），交由7個核心平臺進行專業化運營，6個事業群加一個控股公司，構成7個運營商，集團則扮演通信管理局的角色。無論如何，運營主體必須是運營商，才有可能將資源的效益最大化。”在洪波看來，調整之下，騰訊已從一家產品型公司，變成了一家資源型公司。

馬化騰在給員工的公開信中也強調“大平臺優勢、小公司精神”，力求在“一個騰訊”的大平臺下充分發揮整合優勢。“整合”二字，已經不難看出，馬化騰的著力點，其實就在于減少內耗。

“此次組織架構調整，是公司長期管理提升的一個組成部分，伴隨著行業的快速變化和公司的持續發展，后續一定還會有小步快跑式的微調。”面對馬化騰的“小公司精神”說辭，外界質疑騰訊此舉是否意味著裁員？據騰訊表示，此次調整是業務和組織架構的進一步優化，不涉及任何裁員。

“騰訊的調整反映了它的戰略規劃，其核心是，騰訊從一家不理會外界，專注為用戶提供產品的公司，向有效運營資源，構建產業生態的公司轉型。簡而言之，從埋頭做產品，轉向運營資源。”洪波對騰訊的變革給予積極評價，并認為，“騰訊過去是典型的產品文化，這跟馬化騰的性格和興趣密切相關。馬是一個關注產品細節的人，但又不喜歡過多干預。騰訊今后需要建立開放、高效的運營商文化，馬化騰本人也在努力改變。”

從產品向運營的思路轉型，這對騰訊而言，也是一次文化上的變革。從過去產品項目組之間的內斗到將來的有效協調、資源共享，這需要一個改變的過程。

騰訊的新挑戰：突破QQ天花板

“離開騰訊，我更多的是輕松，”現在在一家移動互聯新應用公司的騰訊前員工如此說道，“在騰訊三年，幾乎每天在重復勞動，雖然現在這家公司規模小，但自己能做點事，而且是有意思的事，創新的應用。”

已達2萬多員工的騰訊，不可能每個崗位都是“創新”的工作，但整個公司的創新精神、能讓員工看到前景的職業規劃，這應該是一家互聯網公司的基本屬性。

此刻，組織架構調整后的騰訊能讓員工看到希望了嗎？

如《失控的騰訊帝國》一文所指出，導致今天騰訊“失控”的原因有三：第一，利益板塊化，各立山頭，各部門都為了自己的利益，不可能有創新。第二，各部門的權力過大，部門內的創新很多是任人唯親，來的人并不懂。從領導層面上看，外行領導內行，內行的東西要被外行否定。第三，大家都想坐享其成，把握7億多的QQ基礎用戶，在此之上“任我所為”。

事實上，騰訊此次的自我革命能否改變“失控”的根本原因，并無答案。因為根本的KPI考核并無變化，甚至調整之后，各事業部群的權力更大，最重要的一點，騰訊的看家法寶—7億QQ用戶仍是騰訊所有其他產品繼續開枝散葉的根。不可否認，騰訊的調整仍有其積極意義，如“電商以控股公司的形式，存在于6大業務群之外，并不代表對電商格外重視，而是因為相對其他的互聯網業務，電商有其自身的規律和特點，差異多于共性，不能完全采用其他業務群的管理方式。在洪波看來，電商的獨立會更有利于其發展。

ECC新任CEO吳宵光隨后在一封內部郵件中表示，騰訊電商從現在開始進入“成人禮”，并透露未來有望“獨立上市”。據騰訊2012年第一季度財報顯示，電子商務交易收入7.528億元，首次被計入財報，成為除互聯網增值服務、移動及電信增值服務外的第三大收入來源。目前騰訊電商架構分為三部分，拍拍網、QQ商城和QQ網購，未來騰訊將以QQ網購為統一品牌，整合電商其他業務。不難看出，電商業務仍然倚重“QQ用戶”這棵大樹。沃克咨詢公司分析師王亮認為，騰訊仍是有戰術，無戰略，“這樣的組織架構調整仍是戰術層。”

14億中國人中，QQ用戶已經達到7個億，所有騰訊的產品發展無不圍繞QQ而轉。在QQ基礎上，新產品可以順利發展，可以一舉扼制競爭對手，但想要更大的突破，并非易事。如拍拍、朋友網、QQ管家，都可以做，但卻做不到業界第一。在QQ上不斷疊加業務，不僅讓騰訊內部創新有了依賴，更是對用戶耐心的挑戰。QQ的天花板，馬化騰想必早已看到。唯一有所不同的是微信，微信的成功給馬化騰帶來了更多的底氣。王亮認為，擺脫對QQ的依賴，才能讓騰訊的新產品真正地“獨立”，這才是戰略意義上的布局。

失控，可以帶來生機和活力，可以帶來自由的創新、競爭，但失控過頭，會危及生存。在失控與控制之間的平衡把握，這是對馬化騰管理能力的挑戰，而更大的挑戰則是，突破QQ天花板。