家族企業的經營沿革

從美國到日本再到歐洲，許多聲名顯赫的跨國公司無一不是家族企業，如大名鼎鼎的沃爾瑪、福特、洛克菲勒、拜耳、豐田、索尼到東芝、松下、三菱、奔馳、殼牌、寶馬、歐萊雅等。創始人家族對企業謀求控制權名正言順，如美國伍德魯夫家族至今仍然保持對“可口可樂”的影響力。

所謂的現代公司治理，只是公司創始人家族將經營權讓渡給職業經理人，但并不是將股權和控制權讓渡給家族以外的人。沃爾瑪企業的老沃爾頓有3個兒子———羅賓遜、約翰和吉姆，老沃爾頓去世后，3個兒子分別擔任沃爾瑪連鎖超市的董事會主席、首席執行官和總裁，老沃爾頓的妻子海倫·沃爾頓擔任公司名譽主席，沃爾瑪家族對公司保持強大的控制力。

自從公司這種商業形式出現以來，就天然地具有家族性，任何公司從無到有、從小到大，都是某個人或某個家族創建和發展起來的，這個家族從一開始就對公司具有絕對的所有權和經營權。后來，隨著公司經營規模擴大與資本不足，需要尋找一種方式來讓公司獲得大量的資本金，于是產生了股票形態的融資活動，家族企業逐漸成為公眾公司。但成為公眾公司并不意味著企業創始人和家族要退出公司，只是原來家族100%控股比例下降而已。從德國、法國等國家上市企業數據來看，家族企業持股比例基本在64%以上。

19世紀30年代，美國出現了大規模的鐵路和基礎設施建設浪潮，公司這種形式在所有權和經營權上出現了革新。一方面公司需要融資，另一方面，大規模的基建需要大量專業性人才加入，所以這一時期美國公司所有權和經營權開始分離。同時，在所有權層面，創始股東通過公開市場發售股票融資，降低在企業的持股比率；而在經營權層面，創始人或家族成員逐漸讓出經營權，交由專人打理，這樣職業經理人誕生了。建立在股東大會、董事會和管理層三者之上的現代企業治理架構是職業經理人產生的必要條件，職業經理人可以憑借自己的專業技能獲取回報。

職業經理人主要負責企業法人財產權的保值和維持企業的正常經營。創始人股東和職業經理人之間形成了一種委托———代理關系，與此同時帶來的是信任問題。直到現在，這個問題仍然是公司治理中最核心的難題。

圍繞著家族企業與職業經理人對企業控制權的爭奪，各國的企業基于各國法律采用不同的方法。比如歐洲的家族企業傾向于向投資者發行優先股———一種按照固定股息支付，優先于普通股股東領取股息的股票，當企業發生破產清算時，投資者可以優先獲得清算資金，但是投資者沒有表決權，不能參與公司的經營決策。而日本企業則采取一種交叉持股的方式來控制企業，創始人股東或家族企業通過設立掌握絕對控制權的一級公司，再由一級公司參股二級公司，二級公司參股三級公司，二級或三級公司之間再交叉持股。這些模式確保了家族對企業的控制。

家族企業在不斷革新控制權的同時，也在革新與職業經理人之間的雇傭關系。20世紀50年代，美國企業界開始出現向職業經理人進行股權激勵的案例，所有權和經營權完全被分隔的界限被打破。1952年，美國輝瑞制藥公司推出了第一個經理人股票期權計劃之后，經理人股票期權計劃開始在美國盛行。到20世紀60年代，美國律師路斯·凱爾索提出“職工持股計劃”，并在20世紀70年代得到發展。股東和管理層、員工的關系通過股權紐帶共融于企業發展。這方面的代表企業是沃爾瑪公司，通過員工購股計劃和利潤分享計劃讓員工充分地融入到公司發展中去，緩和勞資關系。

歐美、亞洲等發達國家的家族企業在轉型的過程中，也都存在問題，如1997年亞洲金融危機中，日本、韓國和東南亞等亞洲地區家族企業的管理弊端顯露無遺，但在政府的強制管束下，通過所有權和經營權革新，這些家族企業重新壯大起來。

國內家族企業與這些地區的家族企業相比，無論是發展時間還是規模都有較大差距，我們應該留出時間讓他們探索。

（摘自廣東經濟出版社《誰在公司搶班奪權》 作者：尹鋒）