中小企業(yè)外包過程管理淺談

摘 要 在企業(yè)資源缺乏或不具優(yōu)勢的情況下，為了提高企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)選擇將某些職能外包給專業(yè)服務商。外包逐漸成為企業(yè)追求績效的重要途徑之一。本文分析了外包管理過程的控制流程，為企業(yè)提供參考。

關鍵詞 外包 外包過程 過程控制

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A

20世紀以來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，諸多組織追求績效的途徑不斷增多，其中外包就是可采用的增值途徑。外包過程作為現(xiàn)代商業(yè)社會專業(yè)化分工越來越細、商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的必然產(chǎn)物，為企業(yè)帶來了更專業(yè)的能力和更經(jīng)濟的成本。但很多企業(yè)對外包過程認識不清，管理混亂，沒有實現(xiàn)預期效果，也影響了我國外包行業(yè)的發(fā)展。

一、外包

英國學者Gary Hamel和美國戰(zhàn)略研究學者CIKI Prahaoad于1990發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的核心競爭力》的文章，首次提出了“外包”這個詞。外包直譯為“外部尋求資源”，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。根據(jù)《牛津英語辭典》的定義，“外包”是指“通過簽訂合同，從組織或區(qū)域外的某個來源獲得，把（工作）承包出去。

二、外包過程

《ISO9001:2008質(zhì)量管理體系 要求》標準中4.1條款中注2的定義是“外包過程是指組織內(nèi)部質(zhì)量管理體系的需要，組織決定由外方實施的過程。”即企業(yè)將產(chǎn)品形成過程中的某個（或某些）過程，委托給具有該過程能力的其他組織代為完成的過程。標準在“4.1總要求”中規(guī)定“組織如果選擇將影響產(chǎn)品符合要求的任何過程外包，應確保對這些過程的控制。對此類外包過程控制的類型和程度應在質(zhì)量管理體系中加以規(guī)定”。

外包過程涉及到質(zhì)量管理體系中的諸多過程，包括與管理活動、資源提供、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進有關的過程，“過程”的不同導致了“外包”的類型有多種，比如設計（房屋開發(fā)商委托建筑設計院進行小區(qū)規(guī)劃、建筑設計）；生產(chǎn)（零部件外協(xié)加工）；工藝或服務（表面熱處理、物流配送）；管理（人事、財務管理、檢測設備檢定等）；檢驗檢查（如瓷質(zhì)磚的輻射鑒定）。

三、中小企業(yè)外包過程管理中存在的問題

中小企業(yè)外包合同涉及的內(nèi)容多、時間長、要求復雜，所以難免出現(xiàn)問題。中小企業(yè)外包合同中可能出現(xiàn)的問題有：

（一）過分注重成本而忽視服務質(zhì)量。

部分中小企業(yè)管理人員簡單地認為外包就是采購，就是要控制成本。正是基于對成本的考慮，中小企業(yè)客戶往往希望以最低的價格獲得服務，因而會盡可能低的壓低外包方的產(chǎn)品或服務價格。這樣，外包方可能會為了承接外包業(yè)務，會在接收低價格的同時降低質(zhì)量，最終導致雙方都沒有達到最優(yōu)。

（二）合作前缺少對外包方的有效認識。

通常對外包方的考核指標可以分為產(chǎn)品或服務質(zhì)量、價格、信譽、專業(yè)技術知識、業(yè)務管理能力等等。其中，外包方的技術知識以及業(yè)務管理能力顯得尤為重要。許多中小企業(yè)外包失敗的部分原因是因為對外包方事先的“摸底”不夠，一定程度上導致了中小企業(yè)外包的失敗。

（三）缺乏監(jiān)控。

不少中小企業(yè)管理人員認為實行外包之后就可以徹底減負，工作直接交給方去做，自己只需要看看結果就可以了。這就使得工作出現(xiàn)“脫節(jié)”，發(fā)現(xiàn)和解決問題具有一定的滯后性，發(fā)現(xiàn)問題時可能為時已晚，造成違約。

四、外包過程的控制方法

當企業(yè)決定外包某個影響產(chǎn)品要求符合性的過程時，不可忽視這個過程，也不可將其排除在質(zhì)量管理體系外，而應屬于企業(yè)質(zhì)量管理體系的一部分。企業(yè)必須證明其擁有對外包過程的完全控制權，以保證該過程的實施符合企業(yè)質(zhì)量管理體系的相關要求，確保外包過程的結果滿足顧客要求和適用法律法規(guī)要求。

外包過程的控制方法可以依據(jù)企業(yè)對“采購”過程和相關過程控制相結合來實施。

首先，企業(yè)應根據(jù)外包過程的類型、對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度及其涉及的風險，采取不同的控制措施，并在相關文件中作出規(guī)定。不能一刀切，都實施嚴格的控制，導致監(jiān)控成本增加，或者都予以忽視，實行放任管理。

其次，任何外包過程都應將外包方作為采購過程的供方，按企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求對外包方進行外包能力的調(diào)查和評價，并保持調(diào)查和評價記錄，作為對外包過程實施控制的證據(jù)之一。應要求向外包方提出外包過程控制的相關要求，如對有的外包方提出質(zhì)量管理體系要求、法律法規(guī)要求、過程目標的要求、人員能力的要求、設備的要求、工藝方法和工藝參數(shù)的要求、檢測及記錄的要求等，并規(guī)定外包方應提供的證據(jù)及其具體內(nèi)容、頻次和方式。需要時，可以派出駐外包方代表進行跟蹤，或以定期、不定期檢查和監(jiān)督等方式予以監(jiān)控。這些要求在外包合同中或通過制定詳細的作業(yè)文件明確。

最后，根據(jù)結合相關過程實施控制。比如如果企業(yè)將設計和開發(fā)過程外包，應對設計策劃、設計輸入、設計輸出、設計評審、設計驗證、設計確認、設計更改等采取有效的控制措施。控制的要求、方法是否結合外包過程的具體特點確定，并在外包合同中作出明確規(guī)定。如果外包過程中有特殊過程，應按照標準7.5.2的要求，對過程的確認、過程工藝參數(shù)的監(jiān)控進行控制。根據(jù)外包過程對最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度，與外包組織協(xié)商、確定對特殊過程的監(jiān)控要求、方法，并在外包合同中作出明確規(guī)定。

很多中小企業(yè)的老板憑借“天道酬勤”的理念，日夜操勞，事無巨細，事必躬親，成天搞得焦頭爛額，疲憊奔命，但效益還是上不去，不善管理是一個根本的問題。而外包恰恰有助于問題的解決，設計外包可以縮短我們現(xiàn)在與優(yōu)秀企業(yè)水平的差距；過程外包可以大大地提高我們的產(chǎn)量和產(chǎn)能，服務外包可以減低我們的營運成本。一言以蔽之，外包可以提高組織的績效。所以，中小企業(yè)必須散瘀利用外包，對外包實施到恰如其分的程度，確保外包成功，提高質(zhì)量體系運行的有效性，來達到提高組織績效的目標。

（作者單位：湖北三峽職業(yè)技術學院）

參考文獻：

[1]袁永華，曲中兵，韓英.職業(yè)技術學院實施2000版ISO9001標準經(jīng)典案例．標準出版社2004.

[2]袁永華.應用PDCA循環(huán)規(guī)范高效內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核.致富時代（下旬刊）.2011年第3期.