職校“績效”后如何強化校長執行力

摘要：隨著教師“績效工資制度”實施，給職業學校管理帶來了積極變化，但隨之也在班級管理、課時分擔、校長執行力等方面產生了一些負面效應。職業學校校長必須正面問題，妥善處置，創新思路，推動學校“績效”后深層次的變革，強化校長執行力。

關鍵詞：教師績效工資制度；負面效應；對策

隨著教師“績效工資制度”實施而引入的“績效管理”，給校園帶來了諸多積極變化，但隨之也在班級管理、課時分擔、校長執行力等方面產生了一些負面效應。這些負面效應必須妥善處置，否則對學校教育教學工作將產生負面影響。

教師績效工資制度實施以來，各方紛紛出臺績效管理實施對策：先是上級拿出了草案，如各省市出臺了“學校績效管理實施指導意見”，接著各地方再據此結合本地實際，擬出“績效管理實施計劃”，最后各校依據校情，再細化出“績效管理實施標準”等。在“績效工資制度”實行半年的時間里，不僅看到了它給學校帶來的諸多積極變化，也見識了它衍生的些許負面效應。因為各類學校情況千差萬別，特別是職業學校情況更為復雜，更不能套用小學、普中的“教師績效工資”模式。

“績效”后的負面效應

1.班級管理中“績效”的負面效應

毋庸置疑，“績效”提高了班主任，特別是小學班主任的積極性。原先的班主任費一下子提高到了很多，班主任一下子成了香餑餑，班主任工作由原來哄著干到現在搶著爭著干，不啻實現了質的轉變。當然，班主任的責任感也明顯增強，學校安排的一些任務明顯完成得“麻利”了很多。但職業學校的情況恰恰相反，因為職業學校學生相對調皮，學生處理工作量大，往往出力不討好，教師成就感、幸福感不高，加上早讀、晚自習，工作量很大。過去各校制定本校的班主任經費，一般相對較多。“績效”后班主任費統一標準，有的反而低于了原有標準，這就給班主任安排帶來了不利影響。

2.課時分擔中“績效”的負面效應

學校由于學生多，學校教師嚴重缺編，過去，對于教師超課時部分還可以發一些費用，促進了課務工作安排。“績效”施行后， 財政按在編人員核撥經費，超編和缺編學校拿同樣的工資卻承擔著不同的工作量，帶來教職工心理上的不平衡，有的以各種理由避免超工作量，給學校的運轉帶來新的問題。

3.校長執行中“績效”后的負面效應

職業學校不同于普中，每年的技能大賽、信息化大賽、創新創業大賽、“兩課”評比、招生等特殊重要工作，各校都制定了一定的專項獎勵。而目前績效工資的實施，把各項獎勵含在了總額當中，在公平和效益之間如何尋找最佳結合點，是每一位職業學校校長面臨的一道難題。

“績效”后校長執行力

要體現在創新學校發展上

我們曾經看見過很多校長，學校管理得井井有條，但是多年沒有突出表現、沒有自己的特色。之所以如此，實際上是校長循規蹈矩地執行上級頒發的條條框框，沒有自己的創新。這樣的“井井有條”實際上是窒息了學校、教師和學生的發展和成長。如此的校長執行力就失去了正向的方向。校長執行力的正向發揮主要體現在創造性地執行上級精神，體現在創新學校發展中。

分析影響校長執行力的因素，有來自上級主管部門的，因為上級主管部門的指導方案更帶有原則性、普遍性，不一定切合每個學校的實際；有來自教育體制的，比如學校用人機制不靈活，素質差的教師還得用；還有就是來自社會的壓力，各方面的關系都要處理，誰都不能惹。這些都影響到校長的執行力。

“績效”后提升校長執行力的幾點思考

“績效”后提高校長執行力的建設是一項綜合性、系統性工程，特別是學校的經費使用校長受到許多限制。因此，“績效”后校長執行力更需要整個系統中各層次、各部門的通力協作，共同促進執行力的提升，確保各項決策、計劃得到有效的貫徹落實，推動學校“績效”后深層次的變革。

1.前提要件，提高科學決策水平

“績效”后校長除了“用自己的真情感染人，用高尚的道德影響人”，還要制定科學、合理的學校內部經費分配制度，既要考慮整體的平衡，更要獎勤罰懶，體現責重多酬。職業學校要向招生、班主任、各類大賽傾斜。招生好才有生源，班主任積極性提高學校才會穩定，調動老師參加各類大賽的積極性才能提高學校教學質量，才會出成績。因此一要提高決策水平。校長要不斷強化責任意識，把握學校面臨的新機遇新挑戰，在對學校科學定位的基礎上，確立發展目標和發展途徑，科學決策。二要注重決策民主。校長在決策過程中，要以人為本，廣開言路，充分發揮工會、教代會、學術委員會等組織的作用，廣泛聽取教職工意見，通過征求意見的過程統一教職工思想，提高執行的內在動力。三要堅持民主集中制原則。校長在注重民主的同時，也要注意集中，要堅決杜絕“調而不研，議而不決”的現象。

2.基礎層面，設置健全高效的組織結構

一要健全組織機構體系。從橫向管理看，要根據“績效”后工資改革的要求，開展定員定崗定責工作，明確各部門職責，從學校到每一個部門的任務、目標和要求，從校長到每一名員工、每一個崗位都有明確的職責內容和考核要求，每一崗位都要有相對合理的報酬。二要健全校系二級管理體系。從縱向管理看，要對學校進行分層分類管理，明確各管理層級的職責和權利，把決策目標分解細化到系——專業教研室——班，使決策目標指向清楚，執行方案簡潔，并清晰地傳達給執行者，從而提高執行質量和執行力。三要健全學術組織機構。充分發揮學術委員會、教學委員會、工會、職代會等組織機構在學校民主決策、教學、科研、職稱評審等事務中的作用，保證教師能夠參與學校重大決策。

3.核心層面，建設素質優良的中層干部隊伍

作為校長，幫助中層干部迅速提高執行力，實際上就是最大程度地將自己的管理意圖落到實處，提高校長執行力。木桶理論的最初含義是：木桶的儲水量取決于最短板的長度。據此理論，學校中層干部團隊的整體執行力取決于“最短板的長度”，在學校中層干部的任用上，一定要堅持能者上、庸者下，采用科學、民主的干部選拔任用辦法，把夠高度的“板材”吸納到“木桶隊伍”中來。在學校中層干部隊伍團隊中，必須時刻強調協作和團結，如果沒有良好的相互配合意識，不能做好互相的補位和銜接，有時甚至出現“內耗”，即便單個的木板再長也沒用，木桶的最終儲水量決不會高。因此一要把好選拔關。在選拔任用干部時，要把理想信念堅定、服務意識強烈、工作作風扎實、工作紀律嚴明、群眾公認的同志選拔擔任中層干部，既要注重被選拔人選的學術和專業成果，也要注重行政管理能力和奉獻精神，不能片面強調專業化。二要把好培養關。要進一步完善學習培訓制度，建立學習型組織，培養學習型干部。特別是對中層干部要進行系統的管理理論、專業技能和思維方式等方面的培訓，通過不斷學習使任務被執行得更好、更快，有效增強組織執行力。三要把好使用關。要不斷地把學校的決策目標分解給中層干部，給他們施加壓力分配責任，幫助和指導他們克服和解決執行過程中的困難和問題，及時向他們反饋執行的結果，在大膽使用中提高他們總攬全局、應對復雜局面等方面的能力。

4.制度層面，構建科學合理的執行制度

一要建立健全考核機制。依據各崗位所承擔的職責，制定分類考核辦法，引導教職員工在工作中竭盡所能，發揮主觀能動性，做好本職工作，努力為達成決策目標而奮斗。對不作為、亂作為的行為，要嚴肅追究責任，使決策得到切實的貫徹執行。二要建立健全監督機制。既不能對執行過程管得過多，影響教職工的積極性；又不能完全不加控制，給學校造成直接與間接的損失。要給予監控部門必要的組織協調、通報情況和處理問題的權力。三要建立健全溝通機制，溝通貫穿于決策執行的全過程，溝通不暢造成的問題已越來越引起管理者的重視。要通過建立校領導接待日等制度，使下情上達、上情下達，可以有效解決執行過程中產生的問題，促進執行力的提升。

5.文化層面，構建學校特色的執行文化

一要打造學校特色的執行文化。學校要根據自己所處地域環境、所擁有的學科及文化積淀以及辦學歷史等情況，打造適合本學校發展的具有特色的執行力文化。二要豐富執行文化建設的手段。要把執行力與校園文化建設結合起來，通過開展作風建設等主題教育活動，促進教職員工工作作風的轉變。三要濃厚執行文化的氛圍。要通過讀書、論壇、講堂等方式，在教職員工中大力宣講執行力理念，普及提高執行力方面的理論和知識，形成各種有利于決策執行的理念和氛圍。總之，要通過職責清晰、目標明確、獎罰分明、政令暢通的執行文化的建設，深化執行人員的目標感、責任感、使命感、緊迫感，使每個職工都能理解決策執行力的真諦，最終使學校在強有力的執行力中實現自己的決策目標。

“績效”是個新生事物，實施得當，必將促進職業教育事業的發展；反之，則必將損害職業教育事業的健康發展。愿“績效”真正為職業教育插上騰飛“翅膀”。