構建學校執行力文化 實現高質量辦學效益

“執行力”是當今閃耀于企業管理界的時新概念，是指貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。比爾·蓋茨說過“沒有執行力，就沒有競爭力！”可見執行力是競爭力的核心，是把戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。

學校管理雖然本質上不同于企業的經濟管理，但它們在管理運行過程中的基本環節和程序是一致的。執行力作為學校管理文化的新視角，它可以將學校長期的發展目標一步步落到實處，是把辦學理念、發展規劃、學校計劃、學校決策轉化成為學校發展壯大、教師專業成長、學生理想放飛的關鍵。一所學校的管理如果缺乏執行力，即便制定出再完善、再科學可行的決策方案，也只能是空中樓閣。如何提升學校管理中的執行力？是新的歷史時期每一位學校管理著必須思考和研究的問題。

學校執行力文化的概念

執行力是執行并完成任務的能力。執行力文化就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。學校執行力是執行并實現學校既定戰略目標的能力，它包括個人執行力和學校管理團隊的執行力。學校執行力文化是基于執行力之上的文化形態，是圍繞執行力的提高而培育存在于學校內部的思想、理念和行為價值。學校執行力文化是由支撐學校執行力提升的思想、理念、行為準則等構成的。學校執行力文化的核心理念是用執行力文化塑造和影響教職員工的意識，進而改變他們的心態，最終讓他們自覺改變行為。建立執行力文化是提升學校執行力的根本，著力營造學校執行力文化，提升學校執行力，是現代學校管理的重要方略。

構建學校執行力文化的意義

學校執行力文化，是全體教職員工對管理的態度、情感、信仰、價值觀，以及所遵循的原則、傳統和習慣的總和。它是在具體的執行活動中傳承、延續和創造中形成的，具有很強的實踐性。它見之于教職員工日常行為的方方面面，積淀于每次執行過程的點點滴滴。執行力文化是學校文化的重要組成部分，我們建設執行力文化，就是要以高效推進學校又好又快發展為核心，強化與之相適應的執行意識、執行觀念、執行原則和執行價值觀等，在實際工作中采取措施、選擇方法、整合力量去完成某項任務、達成某種目的、收到某些成效。

聯系學校當前實際，執行力存在著諸多不盡如人意的問題，主要體現在以下三個方面：①學校出臺某一決策方案，在執行過程中，其標準往往會逐漸降低，越到后面離標準越遠；②在決策方案執行過程中，執行者經常出現延誤現象，有時候有些工作會不了了之，嚴重影響學校原計劃的執行速度；③學校的一些教育教學常規，在執行過程中，執行力度會越來越小，許多工作虎頭蛇尾，成效不大，甚至沒有成效。這些問題存在的原因是多方面的，但學校的執行文化沒有完全形成，應該是一個重要的原因。

世界知名企業ABB公司董事長巴巴維克有一段精彩的論述：“任何組織的成功都是5%正確的決策加上95%高效的執行，沒有執行，一切等于0。”目前，執行力不強、執行標準不高、執行效果不優等問題，已成為學校實現高質量辦學效益的隱形絆腳石。“增強執行力，實現高質量”應是學校執行力文化建設的出發點和落腳點，也是對學校管理文化建設提出的更加務實的要求，我們必須從提升“軟實力”的高度來加強先進的執行力文化建設。只有提高我們的執行力，才能提高我們的辦學質量和競爭力，才能使我們的教育事業可持續發展。

構建學校執行力文化的關鍵

1.引導全員認同執行力文化的理念

要提升執行力就必須在全員中灌輸執行力文化的理念，將教職員工的思想和行動統一起來。執行力文化的核心理念主要包含四個方面的價值準則。愛崗敬業，就是熱愛與敬重自己的工作把工作當成自己的事情；責任感，責任感是主人翁意識的一種是對責任發自內心的認同；合作精神，團結就是力量，合作才能共贏；結果至上，有沒有執行力是用結果來衡量的，達不到目標也就沒有執行力，執行力文化是注重結果的文化。經典名著《執行》提出的“三分戰略，七分執行”的論點，高度概括了執行力文化建設在學校實現發展目標中的重要價值。學校應引導教職員工認同執行力文化價值觀，認識到自己的發展期望要與學校總體工作目標一致，從而對貫徹執行力產生高度的認同，對學校有強烈的歸屬感。

執行力不是簡單的服從，簡單的服從只能導致對工作的推諉。構建學校執行力文化，就是要在學校形成領導給教師們足夠的自主決策空間，教師以學校利益為重，根據工作中出現的情境自主判斷正誤，進而采取主動的、富有創造性地處理問題的“人本管理”特色，從而切實提升工作要求的執行力。

2.營造執行力文化的氛圍

良好校園文化的形成歸就于長期的熏陶和潛移默化，要營造適合學校要求的執行力文化氛圍需在兩個方面努力。

一是要建立學校全體教職工的共同愿景，變被動為主動。愿景是學校為之奮斗并希望達到的圖景，它概括了學校的未來目標和核心價值。學校愿景的確立應該實事求是，意見建議來源于上層，更要來源于基層，包括教師、學生和家長。使教職員工充分認同學校的目標策略，可以使每個教師感受到自己是學校的主人，不僅能增強教師的主人公的責任感，調動他們積極性；同時，這一過程本身也是一個教育的過程和思想統一的過程，這樣就可以使每位教職工都心系學校，將自己的成長與學校的發展緊密聯系在一起，每位成員與學校榮辱與共、唇齒相依，不斷地把自己分內的工作做得盡善盡美。

二是要保持有效的溝通。有效的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性，溝通就是為了達到共識。如果無法進行有效的溝通，將很難建立起真正的執行力文化。首先，有效的溝通可以使一個學校真正了解當前的實際情況，以幫助領導層做出明智的決策，制定出可執行的戰略目標。其次，上下級做好溝通才能讓下級充分理解上級的意圖和學校的目標，才會有好的執行力，也才能讓上級了解下級執行的情況并加以鼓勵。再次通過有效的溝通，克服執行過程中遇到的阻力與障礙，交流信息，消除誤會，達成共識，求得理解，獲得支持與幫助，使執行力在一種和諧友好的氛圍中得以發揮。

3.建設有執行力的管理團隊

較強的執行力不是靠學校的某一部門或者某一個人能做好的，執行力的主體應該是一支以校長為核心的管理團隊。這個團隊是否協調、發揮作用如何，首先取決于校長這個團隊核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。建立執行力文化是需要領導者親歷親為的系統工程。文化雖然是學校在長期的經營實踐過程中積淀下來的，但也是學校的領導者主動帶頭建設、制定出來的。領導者的舉止言行、行為方式往往決定了校園文化的導向。領導者是第一執行力，中層管理者是第二執行力，基層員工是最終執行力。有的領導在推行“執行”的時候，并沒有想使自己成為一個執行力的領導，而是總把實現目標的任務交給他人；并沒有想從根本上進行變革，而只是想在現行框架和組織的基礎上進行優化；并沒有反思自身工作指導上的缺陷，而是總把目光放在追究管理層和中層干部的執行力問題上。其實，領導者作為第一執行力，要積極主動地指導和參與執行，并通過自己的言傳身教和身體力行在單位內部逐步構建一種執行力文化。

4.完善學校執行機制

良好的機制，是確保執行方向準確、執行操作規范的重要基礎。培育學校執行力文化，就必須重視組織制度機制層面的管理和建設。

第一要建立科學的學校管理機制。管理要有制度保障，通過規定程序產生的制度，已經符合絕大多數人的利益，就應當成為學校的“內部憲法”，任何人必須遵守，在執行時不得以任何理由提出異議。制度執行力必須堅持以結果為導向。制度執行力是以結果為導向的，根據執行力結果的不同給出相應的獎勵或處罰。執行者對任務負有全責，同樣也對任務的結果負有全責。

第二要建立系統的督查機制。對目標的追蹤跟進管理，是學校執行能力的核心所在。所以在對待學校具體工作任務時，一定要制定一份清晰的跟進督導計劃，同時，要分階段督查計劃的實施情況，找出計劃和實際行動之間的差距，并促使全體員工采取相應的行動來協調整個學校的工作進展。

第三要建立完善的考核體系，把工作績效與獎懲相結合，從而激勵教職員工的積極性。

執行力作為學校管理文化的新視角，學校管理者要用特別的眼光詮釋“執行”，要善于調動全體職工的工作積極性，努力構建目標明確、務實高效、監督有力、團結緊張、嚴肅活潑的執行力文化，讓執行力成為一種意識，一種自覺的行動，最終積淀成本校的一種精神。