推動(dòng)中激勵(lì)管理“三思”

研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來(lái)。各級(jí)管理者的重要任務(wù)之一就是充分開(kāi)發(fā)員工的潛能，這也就是激勵(lì)。

激勵(lì)就是要調(diào)動(dòng)人的積極性，去實(shí)現(xiàn)或者多快好省地實(shí)現(xiàn)組織或激勵(lì)調(diào)動(dòng)者的目的。不論是組織，還是個(gè)人，總希望用最小的成本去實(shí)現(xiàn)組織或者個(gè)人的最大利益。于是，人們多關(guān)注激勵(lì)的手段，如，給錢給物的物質(zhì)激勵(lì)，給榮譽(yù)給表?yè)P(yáng)的精神激勵(lì)，富有成就感的目標(biāo)激勵(lì)，滿足權(quán)力需求的職位激勵(lì)。諸如此類的顯性激勵(lì)手段，激勵(lì)實(shí)施者與被激勵(lì)者，心知肚明，這樣的激勵(lì)措施比較直白，具有比較大的即時(shí)激勵(lì)效應(yīng)。不過(guò)，組織設(shè)計(jì)激勵(lì)手段其實(shí)是基于競(jìng)爭(zhēng)的需要，為此，競(jìng)爭(zhēng)既要考慮“顧客”，又要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用的手段與自己比較趨同，并且還很實(shí)用，那么，針對(duì)“目標(biāo)客戶”的激勵(lì)管理創(chuàng)新就是必然的選擇。

不論是成功的高層管理者，還是普通的基層管理者，都應(yīng)該重視激勵(lì)，即使是一個(gè)成功的家長(zhǎng)，也應(yīng)該是激勵(lì)的高手。有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來(lái)，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。正如美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下的定義：“一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。——它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論，等等。這樣的理論還很多，多了或許不知道怎么用了，尤其當(dāng)我們?nèi)ゼ?lì)一個(gè)人，當(dāng)我們開(kāi)展一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，我們會(huì)很茫然，在不同的階段，該怎樣去激勵(lì)人呢？

一、激勵(lì)管理的出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求分析，而不是選擇什么手段

動(dòng)機(jī)分析是激勵(lì)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)，是引爆內(nèi)驅(qū)力的導(dǎo)火線。許多人往往關(guān)注于工具的價(jià)值，考慮比較多的往往是薪金多一些，還是獎(jiǎng)金多一些?到底是物質(zhì)激勵(lì)多一些，還是精神激勵(lì)多一些？是設(shè)定目標(biāo)還是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制？是優(yōu)化環(huán)境還是強(qiáng)化制度?激勵(lì)實(shí)施者更多的注意力往往是這些，針對(duì)員工或者被激勵(lì)的需求分析，總是相對(duì)地被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好，或多或少地會(huì)偏離“做正確的事”的方向。也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵(lì)管理的需求分析不是很多，有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，換句話說(shuō)，他們理論的抽象對(duì)分析個(gè)體或一個(gè)組織團(tuán)隊(duì)整體需求狀況時(shí)，可以借鑒。但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，應(yīng)該注重微激勵(lì)管理，而微激勵(lì)管理的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是被激勵(lì)者的實(shí)際的具體的需求，從一個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，可惜，團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)需求理論分析，就會(huì)是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素什么，激勵(lì)因素又是什么，他們對(duì)權(quán)力的需求如何。可見(jiàn)，考量這些問(wèn)題沒(méi)有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通，多交流來(lái)得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，第一要?jiǎng)?wù)是調(diào)查研究，從員工或者個(gè)體的實(shí)際困惑出發(fā)，或者從最感興趣出發(fā)，或者這樣設(shè)計(jì)給他帶來(lái)的最大好處是什么，并且的確是他需要的，這樣基于員工需求分析的激勵(lì)管理的效果會(huì)更好。因?yàn)椋梢酝诰騿T工深層次、隱性的需求，可以采取隱性的激勵(lì)措施。人們有自尊的需要，有參與的需求，有共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，真正理解他們，信任他們也是最好的激勵(lì)。上世紀(jì)60年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時(shí)極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在6年內(nèi)走向世界。

二、激勵(lì)過(guò)程應(yīng)更多關(guān)注被激勵(lì)者的心理體驗(yàn)，而不是給予了多少

許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理，尤其在以“經(jīng)濟(jì)”建設(shè)為中心的情境下，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無(wú)可厚非。管理者為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)以構(gòu)建任務(wù)目標(biāo)為主線，用自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)影響下屬完成組織的目標(biāo)，在此過(guò)程中，給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、外出旅游、出國(guó)學(xué)習(xí)等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，期待喚起員工的積極性。不過(guò)，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開(kāi)、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。心理契約是無(wú)形的紐帶，是維系激勵(lì)管理的常青樹(shù)。為了維系這個(gè)紐帶，管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽(tīng)我的”，管理者不是家長(zhǎng)，你喜歡的項(xiàng)目，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。可惜，比較常見(jiàn)的是管理者喜歡釣魚，就選擇休閑農(nóng)莊，自己自得垂釣之樂(lè)，而不知百姓之不樂(lè)。更有甚者，喜好不雅，還要培養(yǎng)一批追隨者，這些人甚至是“后備干部”，這樣做真是激勵(lì)的悲哀。為此，要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化，通過(guò)健康向上、開(kāi)拓進(jìn)取的組織文化，來(lái)創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神，為激勵(lì)全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的文化共同體。例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內(nèi)容就是“敞開(kāi)大門”，員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營(yíng)造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工自覺(jué)地追求自我完善，通過(guò)自律、自勉來(lái)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值。這樣的激勵(lì)文化會(huì)激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵(lì)文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快，滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權(quán)變的對(duì)策。在具體的激勵(lì)管理的技巧方面，應(yīng)堅(jiān)持以人為本，巧妙地處理關(guān)心任務(wù)與關(guān)心人的動(dòng)態(tài)平衡，靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用處罰，將會(huì)產(chǎn)生很好的效果。古代有個(gè)講激勵(lì)的故事。一次，國(guó)都失火，皇帝說(shuō)救火者有賞。聰明的宰相說(shuō)，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵(lì)體驗(yàn)不是我得到什么獎(jiǎng)賞，反倒慶幸沒(méi)有被殺頭，這也是一種“獎(jiǎng)賞”體驗(yàn)。

三、激勵(lì)結(jié)果要更多關(guān)注激勵(lì)效應(yīng)的持久性，而不是目標(biāo)是否達(dá)到

激勵(lì)是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵(lì)，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵(lì)，激勵(lì)管理不是一錘子買賣，不能只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，更不能只見(jiàn)物，而不見(jiàn)人。應(yīng)注重激勵(lì)管理的長(zhǎng)期性，注重激勵(lì)效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)楦咝士梢杂辛⒏鸵?jiàn)影的效果，而講究效益，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)相國(guó)孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對(duì)孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來(lái)了最大的所缺----對(duì)領(lǐng)地百姓的“大恩大德”。后來(lái)孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會(huì)。

可見(jiàn)，激勵(lì)管理不能只講及時(shí)性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長(zhǎng)期性。從時(shí)間維度看，激勵(lì)管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵(lì)管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評(píng)時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績(jī)效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒(méi)有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)，激勵(lì)措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去考量激勵(lì)管理制度或者某次激勵(lì)管理的成效如何，而這個(gè)環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的；否則，激勵(lì)管理的投資也許沒(méi)有收到應(yīng)有的收益，或者收益率大打折扣。那么，如何構(gòu)建或完善激勵(lì)管理的效果測(cè)評(píng)的系統(tǒng)呢？激勵(lì)管理的審計(jì)，應(yīng)該從關(guān)心員工的發(fā)展著手，讓員工感覺(jué)到組織是關(guān)心的，是注重他們的可持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅關(guān)心任務(wù)，而不關(guān)心人。從設(shè)計(jì)的程序上看，可以從激勵(lì)管理的制度設(shè)計(jì)，制度的實(shí)施，制度實(shí)施的成效等維度進(jìn)行測(cè)評(píng)。從測(cè)評(píng)的主體看，著重是激勵(lì)管理的參與主體，從測(cè)評(píng)的范圍看，最好適當(dāng)擴(kuò)大范圍，360度的測(cè)評(píng)可以使用。這樣的考量可以把關(guān)心組織的目標(biāo)與關(guān)心員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，以培養(yǎng)員工的職業(yè)價(jià)值觀，因?yàn)槁殬I(yè)價(jià)值觀是職業(yè)取向、職業(yè)選擇和職業(yè)狀況的深層依據(jù)與決定性因素之一。從價(jià)值觀的角度來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作生活，職業(yè)所帶來(lái)的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀念，若符合就會(huì)感覺(jué)幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠(chéng)度具有重要的實(shí)踐意義。

(作者單位：浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)