大人事管理下的集團公司人力資源管理

2009年3月我集團公司進行了新一輪的三項制度改革，并提出了“大戰略、大財務管理、大風險控制、大資產管理和大人事管理”的“五大”管控模式。我集團有限公司成立于1988年6月，注冊資本41.97億元，是廣西壯族自治區重要的投融資主體和國有資產經營實體，肩負著參與自治區重點項目建設，培育發展資源優勢產業，壯大國有資本，創造價值，服務社會的使命。截至2012年4月底，集團公司參控股企業94家，其中全資和控股企業58家，直屬參股企業24家，下屬企業參股12家，職工1.8萬人。如何做好人力資源管理工作，不斷提供人才保證，是集團公司持續發展的關鍵。就此，筆者結合自身的相關實務經驗，對集團公司人力資源管理中的大人事管理方向略作探討。

一、集團公司人力資源管理現狀及問題

所謂集團公司，指各單體企業在發展過程中由于業務、流通等方面的關聯，出于同一目標所形成起來的經濟組織形式。我國集團公司是20世紀80年代形成的，成立時間短，集團化管控模式與治理結構距離責權清晰、科學靈活的標準仍有一定距離。人力資源管理是集團管理和戰略發展支撐的基礎保證，對于降低管理成本、提高管理績效、完成戰略任務和經營目標起著重要作用。但目前還有不少的集團化企業仍習慣于單體企業時的人力資源管理模式、工具和手段、流程等，管理實踐中還存在著較多的困惑。

概括地講，這些集團公司人力資源管理主要存在五方面的問題：（1）歷史體制的集權或分權因素，使得集團公司沿襲了單體企業的人力資源管理模式，或是“統一有余，差異不足”，或是“統一不足，差異有余”，集團化資源難以形成統籌調配和規模效應。（2）集團總部欠缺明晰的定位，宏觀調控與價值創造把握力弱，無法充分履行中央服務功能與資源配置職能。（3）人才斷層危機。在集團企業業務規模拓展的過程中，現有管理人員的知識結構與職業素養面臨嚴峻挑戰。（4）集團管理存在決策中心化傾向，包括人力資源部門在內的業務單元管理者喪失決策職能，人力資源管理隨意性、人為性突出。（5）缺乏完善的信息共享平臺，集團人力資源協同機制由于母——子公司間信息溝通匱乏，成員企業間的無法彼此學習與借鑒，致使規模經濟的形成尤其困難。

二、集團公司人力資源管理的職能定位與分類

要有效地解決當前集團公司人力資源管理中存在的諸多問題，首要的任務就是明晰人力資源管理的職能定位，在科學考評各項管理模式優劣勢的基礎上，有針對性地加以完善與改進。

（一）集團公司人力資源管理的職能定位

人力資源管理職能定位與人力資源管理模式的選擇是息息相關的。如何使組織內的人力資源在企業發展的管理活動中持久地體現出最大效用，就是人力資源管理的核心人物。簡單地講，人力資源管理就是要做到“人盡其才，事得其人”，集團公司人力資源管理的職能定位也須圍繞“選、育、用、留”四點加以展開。

選：聘用優秀人力資源，科學考評，將各類人才分配至最合適的崗位和職務上。育：人才培養要立足組織目標，通過職前教育、崗位培訓等多種形式來發掘人才的潛能，使其更好地服務于本職工作。用：按照人才職業氣質、專業能力等特點，揚長避短地分配崗位，應用職位分類、績效考核等手段，保障人才使用的合理性。留：珍惜人才、挽留人才，使優質人力資源在企業發展中長期發揮作用。

（二）集團公司人力資源管理模式的分類

比較上述人力資源管理職能的四項重點任務——選、育、用、留，結合企業管理的集權分權程度來看，集團公司人力資源職能定位可區分為管理統籌核心、政策服務核心和顧問服務核心三類。其主要內容如下：

管理統籌核心：總部統一制定人力資源政策及制度，下屬企業主要經營者的任免考核由總部負責；考核重心下延至二級公司職能部室；下屬企業人員配置、薪資實施總量管理等。

政策服務核心：督促本部人力資源管理工作；指導下屬企業完善人力資源管理體系、流程；集中培養總部中層干部與二級公司高層或后備梯隊的建設；整合包括集團公司對外關系、招聘培訓等各項資源；人力資源審計、監督職能。

顧問服務核心：人力資源人才培養和輸送基地；中高層管理者輪訓基地與資源整合中心；人事代理信息中心；集團內外部勞動力供給研究與人力資源信息研究。

三、完善集團公司人力資源管理的若干思考

從集團公司人力資源管理的職能定位來看，要全面地建設“集約型”人力資源管理模式，必須以戰略眼光來審視、突破傳統人力資源管理工作的“保守性”，借人力資源管理工作整頓的契機來突破人力資源管理工作的困境。

（一）正確定位人力資源管理的指導思想

提升人力資源管理開發水平，首要的任務是在思想上擺脫計劃體制、人事管理理論或經驗的約束，厲行改革，遵循現代企業人力資源管理的基本理念展開工作，深入推進人力資源管理創新。研讀與踐行現代人力資源管理的前沿理論及方法，突破傳統思想的束縛，將人性化管理思維多層次、全方位地落實到人力資源管理工作中去；人力資源管理要凸顯戰略眼光，要從戰略人力資源管理的高度來衡量、構建企業集團文化，使集團發展形成可持續競爭優勢，得到持久的發展動力，尤其要培養員工和企業的“共同愿景”，使二者同步協調發展，為集團發展奠定堅實基礎。

（二）設計與調整人力資源管理組織架構

組織體系是集團公司人力資源管理的基礎，如何設計組織架構，對于集團人力資源規劃、招聘、培訓及薪酬等各項工作都會起到重要的影響。筆者認為，由于集團公司發展所面臨的復雜多變的市場狀況和諸多不可預見因素，人力資源管理組織架構在設計步驟與預期效果上須符合如下要求：集團人力資源管理的職能內容應由企業核心能力與價值鏈來確定；人力資源管理組織架構必須明晰各業務部門、崗位的職權界限；要依據人力資源組織架構使職能分項事務均有對應崗位負責承擔，在賦予對應權限的基礎上，形成層層相扣、互為監督的職責權限體系，將集團人力資源整合達到集團發展的職能要求。

同時需要注意的是，戰略層次的人力資源管理要做到動態適應，業務匹配調整：人力資源管理要適應集團業務定位與子公司資源規劃的調整方向；能力匹配調整：人力資源管理必須與企業集團規模變化、員工素質相適應，管理重心也要隨之調整；體系優化調整：組織運行中發現的人力資源管理問題，要及時改進提升。

（三）建立符合集團發展戰略的人力資源管理體系

支持企業戰略實施、實現集團發展目標，是集團人力資源管理體系建設的最終目標。在集團規模擴大、總分（子）公司關系更趨復雜的情況下，集團公司人力資源管理必須適時作出轉變：一是由人事管理向集團發展戰略支撐的人力資源管理方向轉變；二是以總部集中管理的模式取代分散管理，使成員企業發展方向統一服務于集團戰略目標，人力資源管理也要做到統一規劃、統一調配，實現大人事管理；三是強調統一標準的人事管理要向人性化的人力資源管理模式轉化，從人力資源規劃、招聘培訓管理、績效考核、企業文化建設等方面著手，最大限度地發掘集團公司的人力資源潛能，提升人力資源管理效率，使大人事管理的戰略優勢得以充分發揮。

（四）建設集團公司統一的信息化共享平臺

為解決集團公司內部信息反饋不及時、效率低等問題，必須進一步推進人力資源管理信息化建設，通過信息共享平臺來強化集團監管力度；將日常考勤、薪資發放、人力信息管理等常規性事務并入集團人力資源信息系統，提高管理效率；注意發揮人力資源管理信息化傳遞的高速便捷優勢，及時傳達集團總部有關信息和資料，積極宣傳各項管理政策。要利用信息化建設這一紐帶，充分整合集團公司所屬人力資源，將大人事管理思想滲透至部門、分（子）公司的各個細節。

四、結語

集團公司人力資源管控模式的確定與建設，是一項系統復雜的工程，牽涉企業治理結構、總分（子）公司聯系、人力資源層次管理等多方面內容，不是短時期的治理或改革所能完成的，也不是單純地照搬照抄就能解決企業人力資源管理瓶頸的，必須做到與時俱進、科學發展，才能更好地促進集團企業發展，實現人力資源價值發掘的最大化。

參考文獻

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作者簡介：藍卡林（1962-），男， 中共黨員，廣西投資集團有限公司，工會辦公室副主任，中級職稱，研究方向：人力資源。

（責任編輯：唐榮波）