當下中國企業的戰略轉型問題淺析

自2008年國際金融危機爆發以來，雖然得益于各國大規模經濟刺激政策，世界經濟在2009年很快從谷底反彈，并在2010年保持較快復蘇。但進入2011年之后，隨著各國大規模經濟刺激政策的效果逐漸減退，特別是歐元區主權債務危機愈演愈烈，世界經濟形勢嚴峻，雖然全面的二次衰退尚未出現，但許多國家經濟增速明顯放緩，面臨的下行風險顯著增加。

就中國而言，拉動經濟增長的“三駕馬車”—投資、消費、出口有較大變化。投資是刺激內需，出口屬于外需，而消費則分為國內消費和國外消費。從這個劃分的角度看，受金融危機的影響，出口和國外對中國產品的消費需求銳減，而國內消費由于受到中國消費者消費習慣以及中國社會保障制度的不完善的影響，國內消費也不旺盛，因此，中國要保持經濟的增長，只能主要依靠投資。這也是當下中國政府政策的體現。2009年中國政府4萬億的投資計劃，旨在刺激經濟增長，同時引導中國產業升級。

在金融危機仍在繼續的國際大背景和企業受政策影響極大的國內環境下，中國企業有必要重新審視自己的企業戰略。或在原有的企業戰略上做出調整，或提出新的戰略，以適應新的經濟環境，在生存的基礎上求發展。實際上，危機帶給企業的不一定都是負面影響，就如高矮是相互依傍的一樣。如果說危機是挑戰，那么里面肯定蘊含著機遇。歷史有力地證明了這一點。20世紀70 年代，中東石油漲價引發西方世界經濟危機，人們對汽車的消費傾向由寬敞高能耗轉向為經濟型。日本汽車制造企業正是捕捉到消費者態度轉變這一戰略轉折點，大量生產經濟型、低能耗汽車，迅速打入美國市場，從而確立了日本汽車制造企業在全球的地位，變挑戰為機遇。反觀美國汽車制造企業，依然沿用原有戰略，忽視了戰略轉折點的到來，最后拱手將自己的市場份額讓給了日本汽車企業?；诖?，現在的企業應該抓住金融危機的機遇，重新審視自己的企業戰略，打好戰略牌，積極應對金融危機，只要善于利用差異點，即可為本企業贏得有力時機。

企業戰略可以分為企業總體戰略、業務單位(層)戰略與職能戰略三個層次。邁克?波特認為，業務單位戰略有成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略三種，企業只能選擇其中的一種。據此，以財務戰略為職能戰略的代表的企業戰略層級架構及其分類如圖。

就當下的經濟環境看，多數企業處于穩定型和收縮型的狀態，只有極少數企業處于成長期。然而，無論企業處于哪個類型，在危機面前最重要的是對成本的控制。基于開源節流的思想，需求不足，企業所在的行業市場難以擴張，企業自然受到影響，在開源難以保證的時候，最基本的當屬對成本的控制，以節流，保證企業的正常運行。當然，成本控制在企業的正常時期的日常經營中，也是企業重要的控制事項，但在危機的特殊情況下，企業應當努力挖掘自身潛力，盡可能地降低成本。對于波特認為企業只能選擇其中的一種業務單位戰略我持否定意見。差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，集中化戰略強調的為某一特殊目標客戶服務。這三大戰略之間并不矛盾，一個企業可在某一特殊的客戶群中保持成本領先于競爭對手，也可以將其提供的產品或服務特殊化。集中化是對企業提供產品或服務的對象而言，差異化是對企業所生產的產品或服務而言，而成本領先則是對產品或服務生產的控制過程而言?？赡芷髽I為了差異化而無法做到成本領先，但兩者間只用做到一者企業即占據了競爭優勢地位。所以，由此看來，三者并不矛盾。對企業來說，如果能在差異化或集中化的基礎上，做到成本領先，那是最好。但如此一來，企業若沒有企業獨有的成本領先技術，那么企業所在行業的進入壁壘必然不高，此時會引致很多投資者進入，可能間接影響企業的業務單位戰略的實施。這樣分析過來，三大戰略立于企業生產經營的三個層次，但是要三者兼而有之，確屬困難。又考慮到成本領先可能的影響，企業需在這三個戰略中做出最適于自己的抉擇。

具體來講，企業首先應該考慮的是產業轉型，是繼續原來的產業還是進入一個新產業，抑或多元化經營。這就涉及到企業間的兼并并購，或稱向前整合或向后整合。同時，企業也要考慮產品是否需要轉型，例如產品結構的調整等。其次是企業的運作模式，制造、批發、物流是分開好還是整合好。站在具體的層面看，企業所作的選擇應當更加注重長期化，切勿將短期利益作為衡量標準，以免出現急功近利但企業遠期發展動力不足的情況。

金融危機來襲，對企業既是挑戰又是機遇。要如何把握時機，克服自身的不利條件，在危機中逆勢而上，這對于所有企業都是一個難題。然，危機持續到今年，相信所有企業對于大勢已有明確定性，企業戰略調整勢在必行。

參考文獻

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作者簡介：蒲田田（1990-），女，漢族，就讀于西南財經大學會計學院，研究方向：財務管理。

（責任編輯：劉影）