強(qiáng)化與改進(jìn)貸后管理勢在必行

一、貸后管理存在的主要問題及其成因

2008年以來，我行緊緊抓住國家宏觀調(diào)控的有利時機(jī)，加快業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，全行信貸業(yè)務(wù)特別是公司類貸款持續(xù)高速增長，為提升建設(shè)銀行整體實力發(fā)揮了重要支撐作用。然而，在追求高速發(fā)展的同時，貸后管理相對薄弱，“重貸輕管”問題逐步顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)為“六不到位”。

（一）貸后管理認(rèn)識不到位

一是由于我國經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長階段，前期投放的大量貸款尚在產(chǎn)能形成階段，加之貸款風(fēng)險暴露相對滯后，潛在的不良貸款一時還難以顯現(xiàn)，貸后管理的強(qiáng)弱效果近期將無法充分體現(xiàn)。良好的經(jīng)濟(jì)形勢、活躍的金融市場、優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，繼續(xù)助推國內(nèi)投資需求高速增長，這就在人們的頭腦中形成了貸后管理“可有可無”、“可松可緊”的錯覺，進(jìn)而淡化了貸后管理在信貸風(fēng)險控制中的重要作用。

二是由于貸后管理時間跨度較長，管理過程中情況復(fù)雜多變，風(fēng)險掌控難度較大，貸后管理工作成效一時較難凸顯，依客戶經(jīng)理角度看，從事貸后管理不如從事市場營銷更能展示和實現(xiàn)自我價值，客觀上形成了人力資源向市場營銷崗位流動的傾向，長此以往，弱化了貸后管理的力量。

三是由于現(xiàn)有存量客戶信用等級相對較高，資信良好，前期都能按時還本付息，而且擔(dān)保有效、抵押充足。這就使得信貸管理人員思想麻痹、管理松懈、放松警惕，認(rèn)為這些存量客戶的經(jīng)營狀況短期內(nèi)發(fā)生根本性變化的可能性較小，也不會出現(xiàn)資不抵債和無力償債的情況，忽略了風(fēng)險的不可預(yù)見性。

四是由于現(xiàn)行業(yè)績驅(qū)動機(jī)制過分強(qiáng)調(diào)“量”的增長，各級經(jīng)營機(jī)構(gòu)在資源配置上加大向“總量增長、規(guī)模擴(kuò)張”方向傾斜，加之同業(yè)之間“爭市場、搶份額、提占比”的競爭壓力，信貸經(jīng)營和信貸管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠視了貸后管理對“質(zhì)”的保障作用。

（二）貸后管理能力不到位

一是現(xiàn)有信貸經(jīng)營與管理力量主要集中在信貸經(jīng)營環(huán)節(jié)，客戶經(jīng)理的主要精力放在客戶拓展、項目評估、授信申報等前期工作上，信貸工作的重心偏向市場營銷，從事貸后管理的客戶經(jīng)理在“數(shù)量”上難以保證。

二是配備在貸后管理崗位的客戶經(jīng)理一般年齡偏大、技能單一、從業(yè)時間較短，履崗能力不太適應(yīng)貸后管理的要求，難以承擔(dān)日益繁重的貸后管理工作任務(wù)，客戶經(jīng)理的“質(zhì)量”有待進(jìn)一步提升。

三是現(xiàn)有貸后管理制度、流程和方法缺乏創(chuàng)新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撐前后臺分離要求，又不能提供精細(xì)化管理的平臺，運(yùn)行機(jī)制影響和制約了貸后管理工作的廣度、深度與精度。

（三）貸后管理檢查不到位

一是客戶經(jīng)理將大量的時間用于前期營銷和市場拓展上，貸后檢查“說起來重要，忙起來不要”，貸后檢查只能“見縫插針”，無力按照規(guī)定的時間和頻度完成貸后檢查“規(guī)定動作”。

二是實施貸后檢查，形式重于內(nèi)容，過場重于結(jié)果，檢查工作“走馬觀花”，相關(guān)部門及人員未能按照規(guī)定的內(nèi)容和要求認(rèn)真履行檢查義務(wù)，無法實現(xiàn)“精準(zhǔn)”管理要求。

三是貸后檢查信息反饋“拿來主義”思想嚴(yán)重，對客戶提供的經(jīng)營情況缺乏深度分析和認(rèn)真研究，各類報表、報告大多采取“粘貼”“復(fù)制”方式形成，信息資料的真實性、可靠性有待進(jìn)一步甄別。

四是貸后檢查報告內(nèi)容空洞、數(shù)據(jù)陳舊、缺少新意，多以授信申報材料內(nèi)容充斥，參考價值不高，指導(dǎo)性不強(qiáng)，未能發(fā)揮其應(yīng)有作用。

（四）風(fēng)險預(yù)警與處置不到位

一是現(xiàn)行風(fēng)險預(yù)警信息自上而下逐級傳遞，不能將貸款企業(yè)和項目存在的問題及時反饋給客戶經(jīng)理和相關(guān)管理人員，風(fēng)險預(yù)警信息反饋相對滯后，早期預(yù)警作用發(fā)揮不夠充分。

二是風(fēng)險預(yù)警逐級下發(fā)后，客戶經(jīng)理及相關(guān)人員只做簡要核實說明并逐級回復(fù)了之，對于風(fēng)險預(yù)警信息背后的內(nèi)涵，將對貸款產(chǎn)生哪些負(fù)面影響，采取何種針對性措施加以化解等，缺乏必要的規(guī)范和要求。

三是相關(guān)部門和人員只把預(yù)警處置作為一般性工作來看待，對風(fēng)險預(yù)警信息回復(fù)是否及時，處置是否得當(dāng)，措施是否有效，缺少相應(yīng)的考核評價機(jī)制，消弱了風(fēng)險預(yù)警信息對防控風(fēng)險的重要作用。

（五）貸后基礎(chǔ)管理不到位。

一是信貸業(yè)務(wù)檔案管理不規(guī)范。大部分信貸業(yè)務(wù)資料基本由客戶經(jīng)理保管，既沒有配備專職管理人員，也沒有按照檔案管理要求進(jìn)行分類歸檔，信貸業(yè)務(wù)資料保管零散，后續(xù)管理嚴(yán)重弱化。

二是對信貸業(yè)務(wù)監(jiān)督及各類檢查提出的問題不夠重視，整改安排敷衍了事，整改措施不深不細(xì)，整改效果不夠徹底，整改工作仍然“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

三是部分客戶經(jīng)理及管理人員對貸后管理的制度規(guī)定、檢查內(nèi)容、方法技巧等模糊不清，憑經(jīng)驗、靠感覺，與細(xì)化貸后管理要求差距較大。

（六）貸后管理激勵約束不到位。

科學(xué)發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。尊重這一要求，我行在推動業(yè)務(wù)發(fā)展上出臺了一系列刺激信貸增長的激勵政策，有效地調(diào)動了各級管理人員和客戶經(jīng)理拓展?fàn)I銷的積極性。但對于難以量化的貸后管理工作，未能實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，也沒有真正納入各級行KPI指標(biāo)和客戶經(jīng)理業(yè)績考核指標(biāo)體系之中，而且缺乏科學(xué)有效的激勵約束措施，尚未建立起強(qiáng)化貸后管理的體制和機(jī)制，貸后管理工作從根本上缺乏內(nèi)在動力。

二、強(qiáng)化和改進(jìn)貸后管理的建議

建設(shè)銀行現(xiàn)行信貸管理的基本要求是 “審貸分離”和“平行作業(yè)”，一方面將貸款營銷與授信審批分離，另一方面從前期評估、項目準(zhǔn)入、貸款支用到貸后管理實行平行作業(yè)機(jī)制，即由平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理同步參與和跟蹤信貸管理全過程。但貸前、貸中、貸后管理職能分離問題至今尚未完全解決，客戶經(jīng)理仍然是整個信貸流程的主導(dǎo)者，客觀上存在“一手清”問題。貸后管理仍是信貸業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的“短板”，要把“短板”做長，重點(diǎn)應(yīng)從機(jī)制入手，改進(jìn)管理方式，完善“六項措施”。

（一）健全組織機(jī)構(gòu)

在二級分行內(nèi)部設(shè)立專職貸后管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公司類信貸業(yè)務(wù)的貸后管理工作，有效解決客戶經(jīng)理“一手清”和貸后管理力量不足、管理弱化問題，實現(xiàn)貸款管理前后臺職能分離，把信貸業(yè)務(wù)后續(xù)工作納入規(guī)范化、專業(yè)化管理的軌道。

（二）配足專職人員

從現(xiàn)有客戶經(jīng)理等崗位上抽調(diào)業(yè)務(wù)精、能力強(qiáng)、技能熟、懂管理、善管理的人員，組建貸后管理專業(yè)團(tuán)隊，專心、專注投身于貸后管理各項工作，潛心完成貸后管理的規(guī)定動作，為信貸業(yè)務(wù)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

（三）調(diào)整崗位設(shè)置

根據(jù)前中后臺分離和貸前、貸中、貸后相互制約的要求，將原來由客戶經(jīng)理擔(dān)任的部分崗位分配給貸后管理專業(yè)團(tuán)隊中的信貸經(jīng)理，把客戶經(jīng)理不能和不宜做的工作分解出來，交由信貸經(jīng)理完成，實施崗位分離，形成崗位制衡。

（四）優(yōu)化操作流程

本著既精簡、高效、適用、可操作，又有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的原則，對現(xiàn)行信貸管理流程做進(jìn)一步優(yōu)化。實現(xiàn)項目評估、授信申報、授信審批、抵質(zhì)押登記、貸款支用、貸后檢查、預(yù)警跟蹤“流程一條線、管理一體化”。形成客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理、信貸經(jīng)理“先后銜接、相互制約、多崗支撐”的信貸業(yè)務(wù)處理新格局。

（五）落實管理責(zé)任

前中后臺職責(zé)分離后，客戶經(jīng)理的工作重心主要放在市場拓展和授信申報上，貸款專職審批人重點(diǎn)把好授信審批關(guān)口，信貸經(jīng)理以授信條件落實作為切入點(diǎn)，持續(xù)完成貸款支用、資金監(jiān)管等一系列后續(xù)管理工作。風(fēng)險經(jīng)理全程參與貸前、貸中、貸后的各項工作。通過職能定位來細(xì)化分工、明確職責(zé)，形成“各負(fù)其責(zé)、各司其職、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的管理機(jī)制。

（六）加大激勵約束

長期以來，建設(shè)銀行信貸管理的正激勵主要放在市場拓展上，負(fù)激勵主要體現(xiàn)在項目決策失誤和違規(guī)處罰上，對信貸業(yè)務(wù)后續(xù)管理激勵無力、約束有限，這是導(dǎo)致貸后管理弱化的主要原因。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境下，建立“激勵有效、約束有力”的貸后管理考核政策應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。一是要將信貸資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)和貸后管理過程指標(biāo)納入各級行KPI考核指標(biāo)體系，加大考核權(quán)重，增強(qiáng)貸后管理工作的主動性和針對性，實現(xiàn)從定性評價向量化考核的轉(zhuǎn)變。二是將貸后管理工作的優(yōu)劣與各級行信貸投放計劃掛起鉤來，提升對貸后管理及其過程的關(guān)注度，促進(jìn)信貸業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。三是要將貸后管理過程、管理效果、職責(zé)履行納入相關(guān)部門及其管理人員業(yè)績考核評價指標(biāo)體系，與個人利益掛起鉤來，推動貸后管理上臺階、上水平。四是推行貸后管理責(zé)任追究制度，對不按規(guī)定進(jìn)行貸后檢查、隱瞞問題或發(fā)現(xiàn)風(fēng)險信息未及時報告、上報信貸資料弄虛作假等行為，嚴(yán)格責(zé)任追究。對嚴(yán)格執(zhí)行貸后管理規(guī)定，成效顯著的，要給予表彰獎勵，樹立先進(jìn)典型。通過構(gòu)建有效的激勵約束機(jī)制，扭轉(zhuǎn)目前“重放輕管”的現(xiàn)狀。

參考文獻(xiàn)

[1]黃際豐.商業(yè)銀行貸后管理弱化的成因剖析與對策思考[J].浙江金融，2009(01).

作者簡介：鄭風(fēng)祥（1960-），男，內(nèi)蒙古烏蘭察布人，經(jīng)濟(jì)師，就職于中國建設(shè)銀行烏海分行，研究方向：商業(yè)銀行風(fēng)險管理。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）