淺析以EVA為導向的農村信用社績效考核體系的構建

農村信用社想要完成戰(zhàn)略轉型并保證健康可持續(xù)發(fā)展離不開績效管理的完善，而績效考核作為績效管理最核心的部分理應提起重視。現(xiàn)代企業(yè)的目標是實現(xiàn)股東價值最大化，農信社當然也不例外，這就需要經濟增加值指標的運用。綜合起來說，農信社想要更好的發(fā)展，就應該建立起以經濟增加值為導向的績效考核體系。

一、剖析目前農信社績效考核現(xiàn)狀

（一）何謂績效考核

現(xiàn)代企業(yè)實施的績效管理包括績效計劃、溝通、考核等多個環(huán)節(jié)，而績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在績效管理中的地位舉足輕重。績效考核就是通過不同的具有科學性的定量和定性的標準，來考核和評價企業(yè)的價值創(chuàng)造、員工關于自己工作的完成程度和實際效果，以及員工為企業(yè)產生的價值或做出的貢獻，根本目的就是通過考核來發(fā)現(xiàn)人員的不足或貢獻以及企業(yè)價值的實現(xiàn)情況，為人力資源管理工作（獎懲、升職、薪酬、開除等）的有效進行提供材料，以提高員工的工作效率，最后實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)的發(fā)展。績效考核通常包含四部分的內容，即業(yè)績考核、計劃考核、能力態(tài)度考核與部門滿意考核，其所涉及的方面很多，總起來說是一項綜合管理工作。績效考核的結果直接影響績效管理的最終結構，合理的績效考核體系促進企業(yè)與員工和諧發(fā)展，不合理的績效考核體系會把公司與員工引入歧途，遇到重重困難。所以，科學有效的績效考核體系的構建對一個企業(yè)來說至關重要。

（二）農信社績效考核的現(xiàn)狀

近幾年，農信社正在進行戰(zhàn)略轉型，其在完善績效考核方面的成效可圈可點，但是仍存在一些較為嚴重的問題，通過調查，筆者總結了以下幾點：

1.績效考核方法單一不合理

首先，目前農信社的績效考核是較為傳統(tǒng)的考核體系，即上級單純對下級的考核。在考核過程中，參與考核的只有上級主管和人力資源工作人員，他們對員工的日常工作和表現(xiàn)情況通常是根據(jù)員工述職得來的，過于片面和主觀，不客觀的考核結果對于農信社的發(fā)展并沒有多大的意義。其次，考核信息單一，與被考核者直接接觸或朝夕相處的客戶與同事并沒有實際參與考核過程，而這些群眾才是能真正對被考核者的工作態(tài)度和協(xié)調能力進行合理正確評價的人，但是其并沒有參與考核過程，對員工能力認識的不全面除了不利于對員工素質的提高，同時也不利于農信社的可持續(xù)發(fā)展。

2.考核指標不科學

考核指標主要設計在了存貸款、利潤率上，這些對于被考核者來說屬于對其工作業(yè)績的考核，現(xiàn)行的考核指標忽視了對員工工作過程的考核，比如工作態(tài)度、工作能力、表現(xiàn)能力、創(chuàng)新能力以及在工作過程中的成長，而這些過程考核的重要性對于農信社而言遠遠大于單純的工作結果考核。另外，農信社目前還不能夠很好地掌握農信社財務指標與非財務指標之間的平衡關系，導致員工為了通過考核得到獎金片面追求高數(shù)據(jù)，對是否有利于農信社的發(fā)展采取不理會態(tài)度，這樣績效考核的道路就偏向正軌了，不利于農信社健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.把獎勵制度等同于績效考核

目前農信社績效考核的目的模糊不清，很多農信社只是單純的用績效考核得出的結果作用于薪酬調整和獎勵制度，而績效考核又主要取決于對員工的工作業(yè)績的考核，那么就等于獎勵制度和薪酬調整絕大部分取決于工作業(yè)績。這樣的一種模式帶來的后果是，員工要從薪酬的變化和獎金的多少來給自己的能力定位，但工作業(yè)績并不是一個員工全部能力的體現(xiàn)，它無法明確出員工工作過程中的優(yōu)缺點，只是對結果的判定不利于員工對自己全方位的認識，所以員工就沒有辦法改進與發(fā)展，更別提提高自己的綜合績效了，那么績效考核就沒能發(fā)揮其功效，便形同虛設。

4.績效考核領導絕對化

績效考核體系的一個重要環(huán)節(jié)便是溝通與反饋，而目前農信社的績效考核有些絕對化，所有的考核指標都由上層決策，員工對其了解不深，而且大部分的員工壓根就沒有績效考核的意識，也不知道考核結果的好與壞。所以在農信社績效考核的過程中，從始至終沒有溝通，員工只能根據(jù)自己這個月的獎金來確定自己這個月的績效如何，對情況了解不清楚也就沒有辦法進行反饋，沒有反饋就沒有改進，績效考核便發(fā)揮不了應有的作用。

5.績效考核“單槍匹馬”

農信社現(xiàn)在的績效考核只是一個形式，并沒有真正的健全的組織機構保障其能順利實施。首先，農信社沒有一個具體的真正的考核組織機構，也沒有溝通協(xié)調機制，員工信息沒有辦法及時傳遞，會耽誤績效考核工作的實施。其次，農信社沒有相應的真正的監(jiān)督機構，沒有監(jiān)督就很難保障績效考核的公正和公平。最后也是最重要的一點，大部分縣級農信社沒有專業(yè)的人力資源部門，體現(xiàn)了高層對人力資源管理的忽視，缺乏高層支持，績效考核便缺乏深入發(fā)展的動力，最終也只能是走個過場而已。

6.考核評價方式過于抽象

一般情況下的考核的打分標準是“優(yōu)、好、良 、差”，根據(jù)員工的情況只是大概的分到某一個標準里去，無法明確誰的績效水平更高一點，比如99分和90分都屬于“優(yōu)”的范疇，只是籠統(tǒng)的劃分到“優(yōu)”里，99分和90分就沒有差距了，績效水平孰高孰低還是一個很模糊的結果。

二 、你對EVA了解有多少

（一）對EVA的大概認識

1.EVA的定義

EVA ( Economic Value Added)就是俗稱的經濟增加值，是一種經濟利潤，體現(xiàn)的是純粹為股東所創(chuàng)造的價值。EVA價值管理包括評價、管理、激勵、理念四種系統(tǒng)。EVA的目標是實現(xiàn)股東價值最大化，通過價值管理來指導決策。

2.EVA的計算公式

EVA=NOPAT-WACC×TC，WACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC，翻譯成中文也就是經濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-加權平均資本成本率×投入資本總額，而加權平均資本成本率=股權資本成本率×股權資本額/投入資本總額+債券資本成本率×（1-所得稅率）×債券資本額/投入資本總額。舉個例子說，假如某家公司稅后凈營業(yè)利潤是335萬，用會計利潤指標計算的話此公司盈利，不過此公司還有400萬的資本成本，那么它的EVA為-65萬，這代表的是企業(yè)價值的損失，也就是說如果公司盈利特別少，是小于資本成本的，那企業(yè)價值并不會增加反而會損失。

3.EVA的主要特點

第一，在計算過程中把所有的要素綜合起來，包括資本成本這一傳統(tǒng)計量方法忽視的因素，真正體現(xiàn)了股東的價值，也真正揭開了企業(yè)獲取利潤目的的神秘面紗；第二，EVA的衡量方式是從內部管理出發(fā)來設計績效考核體系和激勵機制，當然，都是以實現(xiàn)股東價值最大化為根本出發(fā)點的；第三，EVA體現(xiàn)的是企業(yè)長遠的發(fā)展規(guī)劃，經濟增加值和市場增加值在本質上來說是一致的。

（二）EVA可以應用于農信社

EVA績效考核體系在農信社同樣適用甚至更加適合實施，主要原因如下：

1.農信社創(chuàng)造價值的方式主要是通過運作資金和提供滿足客戶需求的附加服務來盈利，無論是經營流程還是資產分布都更適合經濟增加值的指標。

2.目前農信社的主要利潤還是利差收入，與其他企業(yè)相比，資本成本更為明確，那么就更容易實施以EVA為導向的績效考核體系。農信社基本實現(xiàn)了電算化管理，數(shù)據(jù)庫與其他企業(yè)相比更加完善，這樣更有利于對經濟增加值指標的分析和評價，對客戶帶來的經濟增加值也可以一目了然。

3.EVA指標明確了員工的工作目標，只要創(chuàng)造出了經濟增加值，員工的工作業(yè)績就值得肯定，因為經濟增加值本身代表的就是農信社的長期利益。

（三）以EVA為導向的績效考核體系與傳統(tǒng)績效考核相比呈現(xiàn)出的優(yōu)點

EVA績效考核體系原則是股東利益的最大化，從所有者的角度來界定企業(yè)利潤，也就是說在考核一個企業(yè)業(yè)績的時候不能忽略資本成本，強調的是最后得到的剩余利潤。這樣的考核指標所得出的結果更加清晰可信。EVA與傳統(tǒng)的會計利潤指標相比更能表現(xiàn)投資者的利益，對企業(yè)的經營現(xiàn)狀和核心競爭力有更準確的反映，只有經濟增加值的可持續(xù)增長，公司的價值才會可持續(xù)的增加，所以EVA是一套全新的根本的用來判斷企業(yè)業(yè)績的評價體系。其與傳統(tǒng)績效考核相比呈現(xiàn)出的優(yōu)點大概有下面三個：

1.經濟增加值指標明確提出來資本成本的存在，傳統(tǒng)的會計利潤計算大多數(shù)忽視資本成本的問題，所以很多公司表面盈利實則有損企業(yè)的長期發(fā)展，畢竟有些公司的盈利利潤小于資本成本，那實際上就是在損害股東的實際利益。而經濟增加值指標在計算公司盈利時會把資本成本作為考核的一部分，真正的盈利利潤是要在稅后盈利利潤的前提下扣除成本資本，對于股東而言，只有經濟增加值是數(shù)值大于0，他們才真正盈利。比如說，假如一個農信社的資本回報率為7%，傳統(tǒng)的績效考核指標則顯示出此農信社盈利，而股東可能要求的是10%的資本回報率，與此掛鉤的話此農信社是虧損的。傳統(tǒng)的績效考核模糊了焦點，對公司的長期發(fā)展是不利的，而EVA指標的建立則恰恰彌補了這一缺陷。

2.從涵蓋的范圍上來看，企業(yè)經營的績效考核范圍大于管理層績效考核的范圍，但是對于企業(yè)股東來說，他們想要知道的更傾向于管理層的績效結果。因為管理層是固定不變的，他們的績效體現(xiàn)了管理層的管理水平，而企業(yè)的經營業(yè)績則可能因為外部原因而出現(xiàn)浮動變化，很難由人為控制。EVA績效考核則過濾了外部原因對績效的影響，更加直觀的展現(xiàn)出管理層的實際能力。

3.EVA績效考核體系把所有者與經營者的利益掛鉤，更有效地促進企業(yè)的長期發(fā)展。假如說現(xiàn)在某個農信社要開發(fā)一個新產品，那么根據(jù)原有的會計利潤評價系統(tǒng)，經營者是希望所有者可以重新大量投入資金，因為這部分資金可以避免利息支出。可是如果用經濟增加值指標來評價，那么經營者的績效成果是要排除所有者投入的資本成本的。使用經濟增加值指標，所有者更能直觀的看到產品為農信社帶來的是發(fā)展機會還是虧損，通過衡量這些才能保證資本成本使用率的提高。經調查研究發(fā)現(xiàn)，使用經濟增加值指標后，一些經營者不再像以前一樣無論是推出產品還是服務都寄希望于所有者投資了，因為到最后這些成本也是要刨除的，與自身績效無關。

三、加大力度構建以EVA為導向的農信社績效考核體系

目前已經有很多國有商業(yè)銀行已經推行了以EVA為導向的績效考核體系，我們也明確看到了這個新體系為商業(yè)銀行帶來的發(fā)展。經過調查發(fā)現(xiàn)，實行EVA考核體系的銀行經營行為比較理性，銀行中的各級人員對銀行的經營理念都有了質的飛躍，銀行價值也得到了最大化的實現(xiàn)。所以實行以EVA為導向的績效考核體系勢在必行。

（一）樹立以經濟增加值為導向的理念

對于一個企業(yè)來說，經營的最終目的不過是保證最大化的股東價值的實現(xiàn)，農信社當然也不例外。不過單純只考慮股東價值的實現(xiàn)也并不能完全保證農信社的健康可持續(xù)發(fā)展，除此之外，還要保證其他利益相關者利益的實現(xiàn)和滿足。所有的利益者都能得到滿足那么他們就會全心全意的支持農信社的發(fā)展，最終保證股東財富的最大化。所以農信社在戰(zhàn)略轉型時期，制定相應戰(zhàn)略時，一定要綜合分析內外部環(huán)境，不能放大外部環(huán)境而忽視內部資源，當然也不能放大內部資源而忽視農信社所處于的綜合大環(huán)境。如今這個社會，農信社再也不能靠追求短期利益謀求發(fā)展了，現(xiàn)在講究的是綜合能力的長期競爭，關鍵不是今年你賺了多少，而是這些年你一直持續(xù)的增長了多少，短期利益已經無法讓農信社在現(xiàn)代社會立足，其需要的是長期的發(fā)展和競爭力。EVA的目標就是保證農信社的長期發(fā)展，所以在績效考核過程中，也不能再以短期利益為指標進行考核，應該以經濟增加值為導向構建新的績效考核體系，以價值創(chuàng)造為核心，保證員工的能力持續(xù)提高，最終實現(xiàn)股東價值最大化和農信社的長期可持續(xù)發(fā)展。

（二）EVA指標與平衡積分卡相結合

平衡計分卡是一種綜合分析評價農信社戰(zhàn)略目標的方法，從戰(zhàn)略和價值出發(fā)，對員工和農信社進行績效考核和引導，這種把財務指標和非財務指標結合起來評價績效的方式更有利于高層對農信社內部的認識并提出相應有效的決策。平衡記分卡的示意圖如下：

平衡計分卡對員工和農信社的績效考核從財務、內部流程、客戶、學習與成長四個角度分別進行。財務指標顯示了農信社的利潤是否增加，企業(yè)戰(zhàn)略是否適合本社的運行以及員工在工作業(yè)績上對農信社的貢獻；內部流程的相應測量指標應該是可以滿足客戶需求的內部活動以及對客戶影響頗深的業(yè)務程序，主要包括周期、生產率、員工技術和質量等因素；客戶指標主要是包括時間、質量、服務成本和性能四個方面，是真正與客戶密切相關的因素；農信社要發(fā)展就離不開創(chuàng)新，那么員工學習和成長的能力也是績效考核一個重要的部分。以EVA為導向，平衡計分卡又有了更進一步的發(fā)展，二者結合又形成了一條較為全面的績效考核指標體系，主要包括：

1.財務指標

現(xiàn)在銀行的大環(huán)境是以價值管理為核心，創(chuàng)造股東價值的最大化，農信社現(xiàn)在的財務目標也應該定位在為股東所創(chuàng)造的價值上。農信社中的資本也同樣包含成本，想要為股東創(chuàng)造價值也是為農信社創(chuàng)造價值就必須要取得比資本成本還要高的收益。如果以EVA為導向構建財務指標，那么通過對此指標的層層剖析，就可以把營運能力指標（流動資產周轉率、總資產周轉率）、盈利能力指標（主營業(yè)務利潤率、凈資產收益率）、償債能力指標（流動比率、資產負債率）和成長能力指標（資本保值增值率和銷售增長率）聯(lián)系起來，更加全面的對員工和農信社財務指標的完成情況進行考核與評價。

2.內部流程指標

對于農信社而言，提高其績效的強有效的因素便是內部流程的運作。內部流程完成對戰(zhàn)略的實施，滿足客戶的種種需求。以EVA為導向，可以把內部流程劃分的更詳盡，從經營、售后、創(chuàng)新三個方面分別進行評價。其中還要對研發(fā)費用增長率、研發(fā)成功率、新產品投資回報率等指標進行評價。

3.客戶指標

農信社的財務業(yè)績取決于客戶所帶來的價值，所以想要留住老客戶，吸引新客戶就必須要創(chuàng)造出滿足客戶需求的產品和服務。農信社在分析客戶層和金融市場環(huán)境以及綜合競爭力之后，基本確定了以小微客戶為主的客戶群體。那么客戶指標就包括客戶保持率、獲得率、滿意程度以及市場份額和客戶獲利率等。

4.學習與成長指標

學習與成長指標主要是員工的生產率、保持度和滿意度，是為了前面三項指標順利實施而確立的一項指標，員工的學習與成長能力是否提高直接決定著農信社的發(fā)展是否穩(wěn)定持久。除此之外，還要對員工的信息統(tǒng)計能力、激勵、授權和協(xié)作進行確定。

總之，在設計績效考核指標時要以經濟增加值為基礎，可以采取一些輔助性的指標，但綜合來說大的方面必須是經濟增加值為基礎的指標，無論是對農信社本身，還是高層、普通員工的考核都不能脫離經濟增加值的原理，因為脫離了經濟增加值的原理就容易造成農信社整體評價考核結果不客觀，起不到全方位體現(xiàn)農信社經營狀況的作用。

（三）實行以EVA為核心的激勵制度

既然我們要建立以EVA為導向的績效考核體系，那么就必須要與激勵制度相結合，合理科學的激勵制度可以保證EVA的真正落實。農信社的激勵制度可以采取縱向層級的績效激勵，通過某些方式引入EVA。可以把績效人力費用總量的公式設為：績效人力費用=分配績效人力費用前的經濟增加值×績效人力費用掛鉤比例×掛鉤比例調節(jié)系數(shù)，把EVA作為衡量績效人力費用的核心，績效人力費用應該與其為股東所創(chuàng)造的價值相關，把農信社統(tǒng)一起來，所有的農信社的績效人力費用都集中使用經濟增加值指標；對于高層而言，可以實行年薪制并且在計算過程中引入經濟增加值指標；員工的管理其實是農信社管理的一個難點，因為他們無論是在崗位方面還是地區(qū)或者是自身方面都有太多的不同，很難制定統(tǒng)一的激勵制度，只能夠根據(jù)農信社的具體情況分別進行管理。但無論如何，員工的激勵制度要遵循EVA理念，應用EVA的方法去控制員工的激勵制度，在最大化調動員工積極性的同時也適應農信社的具體情況。

（四）實行EVA獎金儲存計劃

農信社目前缺乏長期激勵的理念和方法，為了保證農信社可以長期穩(wěn)定科學發(fā)展，可以先對績效工資總額進行適當?shù)恼{整再來確定當年實際發(fā)放的績效總額，根據(jù)實際情況扣下一部分用來儲存在農信社，然后通過后續(xù)期間的業(yè)績報告去修正績效工資的支付。以EVA掛鉤，目的就是要鼓勵員工努力保證業(yè)績的持續(xù)性，不要沉迷于短期利益而犧牲長期發(fā)展，如果農信社發(fā)展平穩(wěn)，那么儲存的獎金早晚發(fā)放于員工，而假如農信社的EVA下降，那么儲存的獎金就有可能用來替農信社“補窟窿”。這樣一種分配制度就把員工的實際利益與農信社的長期發(fā)展聯(lián)系起來，員工就不會再為了短期利益而傷害公司的發(fā)展了。

（五）建立以EVA為核心的產品盈利模型

所謂的產品對于農信社來說，就是說現(xiàn)在及以后可以提供給客戶用來取得利潤的資產負債類服務和產品。農信社可以對一些比較大型的利潤較高的產品進行EVA評價，分析產品的盈利和效益，方便及時更改產品結構和業(yè)務發(fā)展的重點。產品經濟增加值的公式可以設為：產品經濟增加值=[產品賬面收入一產品賬面支出+內部轉移收支凈額+相關性收支調整凈額—手續(xù)費支出一費用和折舊一營業(yè)稅及附加一內部管理費一準備金支出]*(1--33％)一應納稅所得凈調增額*33％一資本成本，經過計算可以得出不同的產品的經濟增加值，通過對其增加值的分析便可以清晰地知道哪種產品盈利哪種產品虧損，只有對每種產品在市場上的反饋度了解深刻才可以對農信社的產品結構進行適當調整以幫助農信社更好的盈利。

四、 對于構建EVA績效考核體系需要注意的問題

（一）不能揠苗助長，深知EVA績效考核體系構建需要一個長時間的過程

任何計劃的完成都不是朝夕成功的事，所以EVA績效考核體系的構建也不能盲目著急，這是需要經過深思熟慮然后逐漸完善的一個過程。首先，農信社構建EVA績效考核體系必須得到高層的支持，然后自上而下開始逐步推行。可以先從城區(qū)開始實行，逐步完善以EVA為基礎的績效考核體系，然后逐漸覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)接著是基層，最終實行全國農信社統(tǒng)一應用的績效考核體系。

（二）風險控制不能忽視

金融機構的效益還不同于普通企業(yè)，除了收入、成本之外還要額外考慮風險的問題。如果不考慮風險的因素，那么農信社發(fā)展最快的時候也極有可能是存在風險最多最大的時候，這樣的一種存在方式就造成了目前農信社負有的沉重的歷史包袱。經濟增加值指標是要保證股東價值的最大化，對于農信社來說當然不可以忽視對風險的控制。

（三）經濟資本要分配

經濟資本是指銀行在對待發(fā)展過程中未知因素的抗擊打能力，為了更好的對農信社各部門進行分析，應該把經濟資本進行分解以方便管理層對農信社內部情況的把握，這樣才可以制定出有利于農信社發(fā)展的決策。具體地把經濟資本分配到每一個業(yè)務部門，這樣方便高層對各個部門的考核。

（四）擁有一個較為強大的信息管理系統(tǒng)

經濟增加值除了運用在農信社的整體框架上，還要分解到各個農信社、各個部門、各個員工、客戶以及產品線上。如果想要把EVA績效考核體系全方位的應用于農信社，前提就是要保證擁有一個相對強大并且完善的信息管理系統(tǒng)，其中包含辦公自動化、客戶關系管理、預算管理、人力資源管理、成本管理等等各個方面的內容，這樣才能整體把握農信社具體的經營狀況，才可以更好的實施以經濟增加值為導向的績效考核體系。

（五）年度經營計劃需陪伴在EVA身旁

農信社應該進行年度經營計劃的設定，即對當年經濟增加值增長的計劃，這是價值管理的開始，也更加方便對農信社一年來進行價值創(chuàng)造的整個過程進行監(jiān)督指導。當然了，年度經營計劃的設定也需要各個農信社的積極參與，重在溝通協(xié)作，設立出科學合理的年度經營計劃對以EVA）為導向的績效考核體系的建立有極大的推動作用。

（六）EVA績效考核體系的不足

任何事物都有兩面，EVA績效考核系統(tǒng)當然也存在不足，農信社整體的運營環(huán)境（風險管理水平、經營管理水平、工作人員的綜合素質、信息管理水平等）對EVA績效考核系統(tǒng)的建立和完善都有影響，而且農信社要建立這樣的體系就必須有一套嚴格的技術操作方法和科學的程序，但是通過這些辦法取得的數(shù)據(jù)是否真實也不能完全確定。所以EVA績效考核體系還有待改進和發(fā)展，這需要在構建的過程中逐步完善。

參考文獻

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作者簡介：杜建波（1978-），男，山東無棣人，本科，經濟師，研究方向：農村金融。

（責任編輯：晏文）