360度反饋評價應(yīng)用失效的分析

【摘要】企業(yè)要必須充分了解管理工具的應(yīng)用條件，明確所要達(dá)到的目標(biāo)，選擇合適的管理工具，文章通過分析某企業(yè)360度反饋評價應(yīng)用失效的真實(shí)案例，提出了應(yīng)用管理工具失效的原因。

【關(guān)鍵詞】360度反饋評價 應(yīng)用失效 原因分析

當(dāng)前的企業(yè)一般都要面臨兩種變化：一是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，競爭越來越激烈，二是隨著社會的不斷發(fā)展，員工的價值觀也漸趨多元化。內(nèi)外部環(huán)境的改變，使得企業(yè)管理越來越受到重視，而目前的普遍做法是，導(dǎo)入某種先進(jìn)的管理辦法，其中，360度反饋評價備受推崇，因?yàn)楹芏嘀膰H大公司都采用過該方法。其實(shí)，這種簡單地應(yīng)用管理工具有時會適得其反，不但不能獲得預(yù)期的效果，而且會陷進(jìn)人際關(guān)系復(fù)雜的泥潭。

一、360度反饋評價

360度反饋評價（360。Feedback），如圖1所示，也稱為全方位反饋評價或360度績效考核法。360度反饋評價是由被評價者自己和一些關(guān)系密切的相關(guān)人員，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名進(jìn)行評價，然后，專業(yè)人員綜合評價結(jié)果，對比被評價者的自我評價，最后，由人力資源部門向被評價者反饋，幫助被評價者提高能力和績效。

二、應(yīng)用案例

（一）企業(yè)簡介

智勝發(fā)電廠（企業(yè)的名稱為化名）建于20世紀(jì)70年代，先后建成了兩臺燃油發(fā)電機(jī)組和兩燃煤發(fā)電機(jī)組，是當(dāng)時省里最大的主力發(fā)電廠。但是，國家經(jīng)過30多年快速發(fā)展，一大批高參數(shù)、大容量和高效率的發(fā)電廠如雨后春筍般冒了出來，相比而言，智勝發(fā)電廠則逐漸變得落后，盈利能力大幅下降。同時，智勝發(fā)電廠現(xiàn)有員工1600多人，人員嚴(yán)重超編，員工隊(duì)伍年齡偏大，學(xué)歷偏低。

（二）績效改革

新任廠長雄心勃勃，在企業(yè)中實(shí)施了一系列改革，其中，最引人關(guān)注的是績效改革。實(shí)行績效改革之后，員工的薪酬包括三部分，第一部分是崗位工資，崗位工資與崗位掛鉤，基本固定不變，如果想要提高崗位工資，員工必須獲得晉升。第二部分是經(jīng)營工資，經(jīng)營工資與當(dāng)月的經(jīng)營情況掛鉤，如果企業(yè)贏利，員工就可得到多一些；假設(shè)虧損，那么，員工就會少拿一些，有時甚至沒有，而且每個部門的經(jīng)營工資系數(shù)不一樣，按工作崗位的情況和重要性確定系數(shù)，解決工種之間的經(jīng)營工資分配的公平問題。第三部分是年終的獎金，年終獎的分配根據(jù)兩個方面的結(jié)果，一是全年企業(yè)的經(jīng)營情況，二是員工績效考核的結(jié)果。

（三）陷入泥潭

經(jīng)過兩年的運(yùn)行，智勝發(fā)電廠的業(yè)績并沒得到改觀，究其原因，外部環(huán)境競爭加劇有一定的影響，但最主要是企業(yè)內(nèi)部管理持續(xù)惡化，大部分員工人浮于事，做實(shí)事的員工少了，做老好人的員工多了，大家都不想得罪別人，都希望年終可以得到一個好評價。而在中層管理人員評價方面，由于實(shí)行末位淘汰制，每年都有兩名管理人員下崗，人際交往緊張，并且被淘汰的人員都不服，有人甚至向上級集團(tuán)公司告狀，整個企業(yè)的人事漸趨復(fù)雜。

三、失效分析

智勝發(fā)電廠希望借助360度反饋評價這種考核辦法來提升企業(yè)的業(yè)績，然而，在現(xiàn)實(shí)的管理中，卻并沒有為企業(yè)帶來實(shí)際的收益，也就是說，360度反饋評價應(yīng)用失效了。其實(shí)，360度反饋評價失效的情況并不少見，有調(diào)查資料顯示，在600家應(yīng)用該考核辦法的企業(yè)中，有三分之一的企業(yè)認(rèn)為沒有獲得實(shí)際效益，三分之一企業(yè)認(rèn)為給企業(yè)帶來了負(fù)面影響，只有三分之一的企業(yè)表示業(yè)績有所改善。

智勝發(fā)電廠應(yīng)用360度反饋評價出現(xiàn)失效的情況，主要的原因有以下幾個方面：

（一）應(yīng)用目的失誤

360度反饋評價主要是為了對員工實(shí)施獎懲，將考評結(jié)果作為員工年終獎和職務(wù)晉升的依據(jù)。而360度反饋評價的結(jié)果一旦和獎懲聯(lián)系起來，便很可能導(dǎo)致參加考評的員工提供虛假的信息，出現(xiàn)兩種現(xiàn)象，一種是大家彼此為對方打一個較高的分?jǐn)?shù)，雙方都受益，另一種是聯(lián)合起來，打擊報復(fù)某一個員工，造成員工之間人際關(guān)系緊張。

（二）考核辦法組合不當(dāng)

在評價過程中，末位淘汰制的加入，導(dǎo)致中層管理人員更關(guān)心360度反饋評價的結(jié)果，從而在日常中工作更加小心翼翼，不敢得罪同級人員，也不敢得罪下級人員，把大部分精力都放在處理人際關(guān)系上。因?yàn)閺脑u價結(jié)果來看，大家的分?jǐn)?shù)并沒有太大的差距，所以，只要有一個維度的評價出現(xiàn)低分，就會拉低整個評價的分?jǐn)?shù)，久而久之，整個企業(yè)就會出現(xiàn)人浮于事的狀況。

（三）培訓(xùn)與指導(dǎo)不足

很多企業(yè)沒有完全理解360度反饋評價的理念和執(zhí)行要點(diǎn)，而且也沒有進(jìn)行足夠的培訓(xùn)與指導(dǎo)，就匆匆實(shí)行這種考核辦法，造成了評價者不知如何評價別人，被評價者不知怎樣處理自己的績效反饋，部門管理者對績效面談毫無頭緒，結(jié)果只能是簡單地分發(fā)表格、填寫表格和匯總表格，最后，員工們都懷疑這種評價的準(zhǔn)確性和公正性。

實(shí)踐證明，當(dāng)360度反饋評價用于不同的目的時候，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。由此可見，當(dāng)360度反饋評價主要是服務(wù)于員工的發(fā)展時，評價的結(jié)果相對來說比較準(zhǔn)確和公正，而當(dāng)它的目的主要是進(jìn)行人事管理時，評價結(jié)果相對來說就難以客觀公正，極易失效。（注：文中的發(fā)電廠為化名。）

參考文獻(xiàn)

[1]孫健敏．人力資源管理（一）（2004年版）[M]．北京：高等教育出版社，2005.

[2]付亞和，許玉林．績效管理[M]．2版.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2008.

作者簡介：馬昭武，男，在職工商管理研究生，高級企業(yè)文化師、經(jīng)濟(jì)師、助理工程師和助理政工師。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）