我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理問題研究

【摘要】財(cái)務(wù)管理在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中占有重要地位，隨著我國(guó)金融體制改革的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展和完善，商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為銀行未來發(fā)展的核心問題。本文對(duì)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理方面現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行了分析，并提出了一些完善財(cái)務(wù)管理的對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 財(cái)務(wù)管理 對(duì)策

一、我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問題

（一）財(cái)務(wù)管理的體系需要改革完善

對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”是現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體制上的一個(gè)顯著特點(diǎn)。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由區(qū)域性總部的管理者垂直負(fù)責(zé)和管理。同時(shí)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在任職機(jī)構(gòu)的內(nèi)部，實(shí)行雙線負(fù)責(zé)制，既要對(duì)總部負(fù)責(zé)又要對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部負(fù)責(zé)。一般來說，分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核應(yīng)由上級(jí)機(jī)構(gòu)決定，其所在機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人只參與考評(píng)。實(shí)行任期制，由總部統(tǒng)一安排調(diào)動(dòng)。過去我國(guó)商業(yè)銀行一直遵循分級(jí)核算的理念，但在實(shí)際操作中，仍是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所任職機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)做法，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的體制分散，容易導(dǎo)致各種總分行不同層級(jí)的財(cái)務(wù)主體，沒有形成全行統(tǒng)一集中管理的組織體系，因而降低了商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理效率。

（二）財(cái)務(wù)管理信息化有待提高

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)信息化的應(yīng)用越來越廣。我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)信息化建設(shè)方面的投入也隨之越來越大，各家商業(yè)銀行紛紛建立了自己的網(wǎng)站和網(wǎng)上交易系統(tǒng)。但較國(guó)外的大型商業(yè)銀行相比，國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理的信息化水平依然偏低，信息化呈現(xiàn)出規(guī)模小、功能少，從而無法滿足客戶對(duì)銀行服務(wù)的需求。

（三）財(cái)務(wù)管理的方法需拓展

現(xiàn)代商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了一個(gè)重大轉(zhuǎn)變，即從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)，但是這種轉(zhuǎn)變的弊端是重視財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)多過于管理。我國(guó)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理工作目前主要在記報(bào)賬、財(cái)務(wù)分析和檢查的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段，傾向于財(cái)務(wù)事前和事后的監(jiān)督和報(bào)告。現(xiàn)代商業(yè)銀行要求以經(jīng)濟(jì)效益為中心，但我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的成本管理實(shí)際上是一種“成本控制”的方法，主要局限于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門對(duì)費(fèi)用的控制。主要由財(cái)務(wù)部門專門對(duì)成本進(jìn)行控制，通常采取的方法有：節(jié)約開支、控制費(fèi)用、減少預(yù)算等，這不是全面的成本管理，將不利于商業(yè)銀行的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

（四）財(cái)務(wù)管理人員需進(jìn)步

通過我們的調(diào)查研究顯示，我國(guó)商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理人員參加高水平的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)不多，常局陷于日常性事務(wù)的操作和管理，缺乏相對(duì)獨(dú)立的管理能力和創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)自己的要求往往也僅是賬平表對(duì)，這就導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理過程因?yàn)樨?cái)務(wù)管理人員的個(gè)人行為而導(dǎo)致的種種問題，因而不能完全符合商業(yè)銀行發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)的綜合要求。財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)決定著我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的總體水平，并且決定著我國(guó)商業(yè)銀行的未來發(fā)展。

二、改進(jìn)和完善商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

（一）改革財(cái)務(wù)管理體制和運(yùn)作模式

為適應(yīng)商業(yè)銀行激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要，在良好的公司治理機(jī)制下，建立的商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)該是：基礎(chǔ)是成本效益原則、平臺(tái)是信息化系統(tǒng)、手段則為內(nèi)部控制、導(dǎo)向則是預(yù)算管理。在組織架構(gòu)上實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。進(jìn)一步明確財(cái)務(wù)管理的定位，切實(shí)推行“業(yè)務(wù)合作型”和“以支持決策為主”的“矩陣式”、“扁平化”的財(cái)務(wù)管理模式。按照“大總行、小分行”的經(jīng)營(yíng)模式，財(cái)務(wù)管理方式做相應(yīng)調(diào)整，進(jìn)行垂直化管理。推行財(cái)務(wù)管理內(nèi)部委派制，明確財(cái)務(wù)主管相對(duì)獨(dú)立的監(jiān)督地位，強(qiáng)化監(jiān)督，對(duì)分支機(jī)構(gòu)能起到一定的防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（二）加大財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)力度

我國(guó)商業(yè)銀行雖然比較重視數(shù)據(jù)信息化的建設(shè)，不斷進(jìn)行系統(tǒng)改造和升級(jí)，但大多數(shù)重點(diǎn)投入面向客戶的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，而后臺(tái)的信息管理系統(tǒng)依然處于不連通狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)難以共享。商業(yè)銀行為了更好地適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，應(yīng)當(dāng)加快建立和完善財(cái)務(wù)管理的信息化系統(tǒng)，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)核算的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，將商業(yè)銀行的資源充分整合，不斷滿足財(cái)務(wù)管理日益增多的數(shù)據(jù)信息需求，從而提高其在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）完善財(cái)務(wù)管理方法

改進(jìn)和完善財(cái)務(wù)管理方法，探索施行全行性的財(cái)務(wù)集中管理，引進(jìn)管理會(huì)計(jì)的多種方法比如投入產(chǎn)出分析方法和責(zé)任會(huì)計(jì)方法。商業(yè)銀行一般推行作業(yè)成本法和全面的成本管理。根據(jù)相關(guān)的研究報(bào)告顯示，目前我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行的成本管理還處于比較粗放的階段，成本控制主要集中在控制部門的管理成本上，對(duì)產(chǎn)品成本和客戶成本的管理涉及較少，商行需要從成本控制轉(zhuǎn)向全面成本管理，對(duì)部門管理成本、產(chǎn)品成本和客戶成本做全面細(xì)致的核算，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的全面成本管理。

（四）大力培養(yǎng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理的專業(yè)人才

商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理工作的專業(yè)性和復(fù)雜性，決定著銀行內(nèi)部需要綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，但我國(guó)目前商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理人員的總體素質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行自身發(fā)展的要求。為了更好地應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商業(yè)銀行要加快財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的建設(shè)，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理舊的管理理念，使財(cái)務(wù)管理人員盡快從財(cái)務(wù)操作型轉(zhuǎn)向管理經(jīng)營(yíng)型，通過提高行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)選拔人才加入商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。另外，商業(yè)銀行需加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)和履職考核工作，提高財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水平和工作能力，更好地促進(jìn)商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：何紅見（1982-），男，安徽大學(xué)2010級(jí)金融學(xué)碩士研究生，研究方向：貨幣銀行；徐娜（1987-），女，安徽大學(xué)2010級(jí)金融學(xué)碩士研究生，研究方向：國(guó)際金融與風(fēng)險(xiǎn)管理。

（責(zé)任編輯：劉晶晶）