試論如何穩(wěn)定酒店的員工隊伍

【摘要】近年來，酒店員工隊伍頻繁流動的問題已經日益成為制約酒店業(yè)持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸，越來越引起酒店行業(yè)的高度關注。筆者作為從事高星級酒店十多年的高級管理者，對這一問題進行了較長時間的跟蹤研究，希望能為破解酒店員工隊伍頻繁流動問題找到相對可行的辦法。文章認為酒店員工高流動率的原因是多方面的，既有社會原因、也有酒店管理業(yè)主方的原因，還有員工自身的原因，文章通過對這些原因的綜合分析，提出應對這一問題的綜合性措施。

【關鍵詞】酒店 員工隊伍 如何穩(wěn)定

一、酒店員工頻繁流動原因分析

酒店業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，如果沒有一支穩(wěn)定且成熟的員工隊伍，其日常經營工作是難以維系的。但近年來，據不完全統計，大多數酒店員工隊伍的年平均流動率已高達35%以上，致使酒店服務質量難以保證，客人投訴量日益增多，直接影響到酒店的經營效率。員工隊伍為什么會頻繁流動？其流動的真正動因到底在哪里？經過長時間的持續(xù)跟蹤研究，筆者認為主要有以下幾個方面的原因。

一是酒店員工的頻繁流動是當前國家宏觀經濟形勢快速發(fā)展的直觀反映。近年來，隨著經濟社會的快速發(fā)展，酒店業(yè)的發(fā)展十分迅猛，酒店業(yè)對員工隊伍的用工需求量逐年上升。與此同時，隨著國家產業(yè)政策的調整，機械制造、電子加工、服裝紡織等勞動密集型企業(yè)由東南沿海逐漸向中西部地區(qū)轉移，這些中西部地區(qū)的勞務輸出大省的大量勞動力已基本能夠就地消化，外出打工人員大幅減少，東南沿海地區(qū)出現的用工荒已逐步蔓延到中西部地區(qū)，勞動力爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，勞動力市場價格一漲再漲，致使很多企業(yè)不甚重負，經營困難。20世紀90年代初那種人滿為患，酒店企業(yè)從勞動用工市場優(yōu)中選優(yōu)的場景已經不復存在。

二是以“90后”為主力的新生代員工的市場供給量日益減少。國家計劃生育政策持續(xù)近30年以來，其效果已逐漸顯現，20世紀80年代末，90年代初出生的新生代農民工以獨生子女居多，勞動力市場供給總量遠沒有“60后”、“70后”那樣龐大，這是勞動力市場供給量漸減少的一個客觀原因。同時，這些新生代人員大多生活在國家改革開放后，經濟發(fā)展帶動人們生活水平逐年提高的歷史階段，其生活環(huán)境較為優(yōu)越，幾乎沒有“60后”、“70后”過艱苦日子的生活經歷，缺乏吃苦耐勞精神，同時，大多受過高、中等教育，對自己的就業(yè)期望值比較高，不愿從事比較艱苦的體力勞動，一旦遭受些許辛勞或委曲，就主動辭職不干。

三是從酒店的管理來說，剛性有余，柔性不足。由于對客服務及質量等方面的需要，酒店的各項規(guī)章制度縱橫交錯，大小上千條，細化到了每個崗位員工的穿戴、頭發(fā)、指甲長短和工作外的業(yè)余活動等生活細節(jié)，員工稍有不慎，就有被批評、處罰的可能。這種缺乏人文關懷的強化管理制度，致使酒店一部分新員工較難度過心理適應期，試用期內就辭職的現象比較多。另一方面，現階段就職于酒店部門經理以上的大多數中、高層管理者，一般都在35～50歲的年齡段，他們參加工作時正值我國改革開放初期階段，廠長、經理負責制等行政手段管理企業(yè)在他們的思想深處根深蒂固，思想政治工作的概念十分淡薄。同時，在酒店行業(yè)中，由于與國際接軌，酒店企業(yè)基本上沒有黨的組織、思想政治工作部門。當員工出現差錯時，耐心細致的交流、溝通教育很少，人文關懷不足。這些十七八歲，二十歲出頭的小青年，在父母眼中還是孩子，但走向社會后，其社會化過程是需要時間的，但酒店行業(yè)的管理現狀不給他們心理成長的機會，致使部分新員工在試用期中就從心理反感自己的職業(yè)，歸屬感失落。

二、穩(wěn)定酒店員工隊伍的應對策略

根據上述分析，筆者認為，從目前情況來看，要遏制員工頻繁流動，穩(wěn)定員工隊伍，還不能“下猛藥”，要標本兼治，剛柔相濟，采取綜合性的應對措施。

一是酒店高層管理者必須認清勞動力市場變化趨勢，高度重視應對策略的制定與實施。作為酒店的高層管理者，面對國家經濟社會發(fā)展變化，就業(yè)渠道拓寬給酒店業(yè)帶來的“招人難，流動大”之問題，要有開闊用人視野，拓寬招人渠道的超前意識。首先是要制定好人力資源規(guī)劃，至少要考慮到2～3年后的員工來源；其次是依據規(guī)劃，做好市場調研，有選擇性地與縣級以上的勞動就業(yè)部門簽訂用工協議，建立用工基地；第三是把握招聘時機，選擇每年高考結束后的9月招聘，選擇儲備相應數量的高考落榜人員。另一方面，建議酒店與大、中專院校建立合作機制，采取委托招生、辦一年以內短期培訓班、出資扶助貧困學生、畢業(yè)后定向就業(yè)等方式建立穩(wěn)定的用工渠道。同時，要轉變用工觀念，放寬后勤崗位及直接對客服務量少的部門員工招聘的年齡及外表形象等條件的限制，逐步改變酒店只用未婚青年的陳舊觀念。再就是，將公區(qū)保潔、設備維護、車場管理等后勤保障工作量，采取市場化運作、社會化服務機制，通過招標承包方式逐步推向社會。

二是規(guī)章制度要體現人本理念。一方面，酒店作為一個經營創(chuàng)效的實體，面對的是競爭十分激烈的市場，科學合理的規(guī)范化、標準化的規(guī)章制度是經營管理、服務質量的有力保證，酒店上下必須充分認識規(guī)章制度的重要性和必要性。另一方面，酒店的各級管理者，要順應時代的變化和基層員工的心理需求，將以人為本的理念貫徹到規(guī)章制度的制定與實施之中，讓員工親自參與本崗位行為規(guī)范等規(guī)章制度的制定工作，提升員工的主人翁精神，增強制度執(zhí)行力。

三是要優(yōu)化薪酬管理政策，確保酒店用工成本受控。有些管理者和員工認為，只要酒店大幅提升薪資水平，滿足員工收入預期，員工的流動率自然會減小，這自然是最有效的辦法之一。但據筆者所知，在烏魯木齊這樣的大都市，大型酒店林立，社會餐飲遍布，競爭十分激烈，完全成本核算后，真正盈利的酒店并不多，要大幅提升員工隊伍的薪資水平，勢必加大酒店的經營成本，影響酒店的持續(xù)發(fā)展，但酒店的薪資水平如果沒有較強的競爭力，酒店員工大量流失的局面將難以扭轉。面對這兩難境地，筆者認為，首先要從優(yōu)化用工結構上下工夫，根據酒店經營淡旺季動態(tài)變化情況，核定重點服務崗位和關鍵管理崗位的實際用工需求量，將這部分員工作為酒店的骨干和核心員工隊伍，其薪資可相對高于市場價格，具有較強的吸引力。其次對達到一定年限、忠誠于酒店、工作勤奮、技能過硬，但又沒有機會晉升的員工，給予相應的特殊薪酬，以留住優(yōu)秀骨干員工。第三要建立員工薪酬正常增長機制，員工薪酬的增長其工作年限及工作業(yè)績考核相結合，做到每年一次增長。第四在績效工資或獎金的發(fā)放上，要做到公開透明，公平公正，利用員工宣傳欄或會議公布，讓員工了解實情。五是對各種技能大賽中取得名次和優(yōu)異成績的員工實行一次重獎或薪酬晉級獎勵，發(fā)揮好各類先進典型在穩(wěn)定員工隊伍中的引領帶頭作用。

四是要重視做好員工隊伍的思想政治工作，對員工實施人文關懷和“親情化”服務。面對激烈市場競爭和頻繁的人員流動，酒店企業(yè)要想長期生存并發(fā)展，就必須采取各種方法穩(wěn)定員工隊伍。就本人10多年來酒店任職經歷而言，我認為，在用行政手段解決好員工需求的同時，發(fā)揮思想政治工作的優(yōu)勢，實施人文關懷和“親情化”服務，更能滿足員工的心理需求，在提升員工歸屬感、認同感上能達到非常好的效果。酒店的高層管理者要具有把行政管理手段和思想政治工作有機結合、融會貫通的素質和能力，在心靈深處樹立“員工第一”的理念，要關愛自己的員工，解決熱愛酒店、忠誠酒店的優(yōu)秀骨干員工的后顧之憂，如酒店可以與開發(fā)商洽談，簽訂團購協議，為員工辦理購房貸款擔保；與學校、幼兒園建立良好關系，協商聯系解決子女入托、入學難問題；與醫(yī)院建立互信合作關系，幫助所有員工乃至直系親屬解決住院醫(yī)療、護理、喪葬辦理事宜；及時救助困難員工……總之，用員工看得見、摸得著、體會得到、深受感動的各種方式方法解決員工流動率大的問題是非常有效的。

三、結論

穩(wěn)定酒店員工隊伍是一項政策性很強的長期性、戰(zhàn)略性任務，需要做大量艱苦細致的工作。筆者以為，只要酒店企業(yè)真的能夠堅持以人為本，用實際行動關心和愛護員工，所有真誠的付出必將收到豐厚的回報。

作者簡介：盧光華，男，漢族，四川樂至人，新疆明園新時代大酒店黨委副書記、工會主席，研究方向：酒店管理。

（責任編輯：晏文）