文化沖突背景下我國跨國企業(yè)并購中文化整合研究

【摘要】在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國企業(yè)為了做大做強(qiáng)，以較高的速率從事跨國并購業(yè)務(wù)，然而這種高速率并沒有帶來高的增長率。實(shí)踐證明，跨國企業(yè)的成功與否，不僅僅在于企業(yè)的資金與技術(shù)的互補(bǔ)，更主要的在于能否實(shí)現(xiàn)文化的有效整合。文章旨在分析企業(yè)文化整合的必要性以及采取的整合模式，為中國跨國企業(yè)的文化整合提供策略。

【關(guān)鍵詞】跨國企業(yè) 文化沖突 文化整合 整合模式 策略

中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展為中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購提供了大好的時(shí)機(jī)，近年來我國企業(yè)大規(guī)模的海外市場的并購不斷增加，但真正達(dá)到預(yù)期效果的不到50%。作為我國的企業(yè)如何應(yīng)對(duì)本土文化和企業(yè)文化的沖突，做好企業(yè)的文化整合才是跨國企業(yè)成功的關(guān)鍵。

一、跨國企業(yè)兼并后文化沖突的表現(xiàn)

(一)經(jīng)營理念的沖突

經(jīng)營理念是一個(gè)企業(yè)最根本的企業(yè)文化，支撐著企業(yè)的發(fā)展方向和行為方式，它扎根于員工的思想，并通過員工的思維和行為表現(xiàn)出來。優(yōu)秀的企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)更注重企業(yè)的未來發(fā)展，而有些企業(yè)只注重的短期利益。因此，由于的經(jīng)營理念不同，導(dǎo)致企業(yè)在兼并后產(chǎn)生較大的差距，從而產(chǎn)生沖突。

(二) 價(jià)值觀方面的沖突

價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心，是難以改變的，并購中兩個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀同時(shí)存在，這樣具有差異性的價(jià)值觀必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞，每一個(gè)體都會(huì)維護(hù)自己長期形成的價(jià)值觀，使之難以形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。

（三）企業(yè)制度的沖突

企業(yè)制度是企業(yè)的行為準(zhǔn)則和規(guī)章制度。被并購的企業(yè)往往因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)機(jī)制或管理不善而被并購，取而代之的是規(guī)范化管理、健全機(jī)制的企業(yè)文化，這必然會(huì)帶來領(lǐng)導(dǎo)人的更換以及組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。被并購的企業(yè)難以適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，而對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行抵觸。

（四）管理方面的沖突

由于經(jīng)營思想和價(jià)值觀的差異導(dǎo)致企業(yè)管理不同，由此帶來不同企業(yè)的管理者之間的沖突。跨國企業(yè)兼并的結(jié)果往往使一個(gè)企業(yè)的管理者們放棄自己運(yùn)作方式，他們難免會(huì)在思想上產(chǎn)生一種抵觸情緒。

二、跨國企業(yè)文化整合的必要性

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的跨國生產(chǎn)和跨國經(jīng)營變得越來越普遍，但是由于企業(yè)的所處的環(huán)境、文化的差異，會(huì)在一定的程度上會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。因此一個(gè)跨國企業(yè)要想長久的發(fā)展下去必須進(jìn)行企業(yè)的文化整合。

三、我國跨國企業(yè)文化整合的主要模式

（一）注入式文化整合模式

當(dāng)我國的企業(yè)文化非常強(qiáng)大和優(yōu)秀，同時(shí)被并購企業(yè)處于劣勢地位，我國把自己的企業(yè)文化注入到被并購方，以自己的企業(yè)文化完全取代被并購企業(yè)的價(jià)值理念，獲得對(duì)并購方企業(yè)的控制權(quán)，這樣減少了企業(yè)文化整合的時(shí)間，提高文化整合效率。

（二）融合式文化整合模式

當(dāng)我國和被并購方企業(yè)文化戰(zhàn)略性差異很大，而此時(shí)雙方的企業(yè)文化都處于劣勢。因此要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分析，對(duì)文化進(jìn)行不同程度的文化調(diào)整，取其精華，去其糟粕，從而整合出一種新的企業(yè)文化。

（三）分離式文化整合模式

當(dāng)我國和被并購方的企業(yè)文化都比較優(yōu)秀并發(fā)展到比較成熟階段。而企業(yè)文化相差很大甚至有可能相互排斥，在文化整合中采用此模式能保持彼此的文化獨(dú)立，給予被并購企業(yè)充分的發(fā)展空間，從而有利于穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的市場占有率。

（四）引進(jìn)式文化整合模式

跨國企業(yè)的文化并購中，當(dāng)我國或者被并購方在企業(yè)的經(jīng)營和所有權(quán)上處于優(yōu)勢，但企業(yè)的文化處于劣勢地位時(shí)。此時(shí)我國的企業(yè)應(yīng)該從整個(gè)大局出發(fā)，充分借鑒他們的長處，彌補(bǔ)自己的不足，完善我國企業(yè)的文化體系。

四、我國跨國企業(yè)文化整合的策略

我國企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度，有組織、有計(jì)劃的對(duì)跨國企業(yè)的文化進(jìn)行整合，并依據(jù)并購雙方的企業(yè)文化特點(diǎn)，建立適合我國企業(yè)發(fā)展的文化整合策略。我國跨國企業(yè)的文化整合要做到以下幾點(diǎn)：

（一）成立文化小組，制定完善的文化整合計(jì)劃

跨國企業(yè)的文化整合要成立文化整合小組，負(fù)責(zé)企業(yè)文化整合的規(guī)劃、監(jiān)督、實(shí)施，文化整合小組要具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和在企業(yè)中有影響力的人擔(dān)任，并且具有較強(qiáng)的溝通力。

（二）選擇適合的企業(yè)文化整合模式

我國企業(yè)必須充分的分析并購雙方企業(yè)的特點(diǎn)，選擇適合的企業(yè)文化整合模式，這樣才能減少文化沖突對(duì)企業(yè)造成的影響。

（三）加強(qiáng)跨國企業(yè)的跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化系統(tǒng)的了解和認(rèn)識(shí)，促使不同文化背景的人進(jìn)行溝通和了解，使員工更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，通過培訓(xùn)可以使企業(yè)員工接受企業(yè)的核心價(jià)值觀、了解文化相關(guān)知識(shí)、企業(yè)的經(jīng)營管理以及相關(guān)政策，以維持企業(yè)良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝集力。

（四）加強(qiáng)跨文化的溝通，營造良好的氛圍

跨國并購由于我國企業(yè)和并購企業(yè)由于具有不同的文化背景，對(duì)風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等有著不同的認(rèn)識(shí)，再加上語言以及非語言的差異有可能導(dǎo)致溝通的障礙，嚴(yán)重影響著我國企業(yè)的跨文化整合。因此要建立人與人之間、人與組織之間的溝通，減少企業(yè)與員工之間的溝通障礙，為我國跨國企業(yè)的文化整合創(chuàng)造良好的氛圍，從而有利于我國跨國企業(yè)的文化整合。

五、結(jié)語

綜上所述，我國跨國企業(yè)并購能否成功，關(guān)鍵在于我國企業(yè)文化整合能否成功。因此，我國跨國企業(yè)要處理好文化沖突的障礙問題，選擇合適的文化整合模式和整合策略，使我國的跨國提升跨國企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)我國跨國企業(yè)向更好的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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（責(zé)任編輯：劉影）