績效管理中的角色扮演

【摘要】此文通過闡述直線經理在績效管理中所扮演的不同角色，來強調直線經理在績效管理中的不同職責。

【關鍵詞】績效管理直線 經理角色扮演 職責

正如美國前總統布什所說：“我們要做的不是記錄時間，而是要取得進步，達成結果，留下一份卓越的績效記錄。”我認為直線經理要在績效管理中扮演好以下4個角色：

一、當好宣傳員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力

大家對績效管理體系理解得越多，理解得越清楚，員工對績效的管理體系的接受度和滿意度就越高。當好宣傳員就是要獲得大家對該體系的認可，確保關于績效管理體系的各種信息能夠在組織中廣泛傳播，我們可以實施一項溝通計劃來達到這個目標。

一個良好的溝通計劃需要回答以下幾個方面的問題：什么是績效管理？績效管理體系與我們的戰略是如何匹配的？績效管理體系對我有什么好處？績效管理體系是怎樣運作的？我的責任是什么？績效管理與組織的其他活動之間存在何種聯系？

需要我們注意的是，在溝通的過程中人們往往會產生選擇性接觸（我們只聽得進去我們已經認同的觀點）、選擇性認知（我們在感知一條信息的時候，會按照我們希望這條信息所代表的意思來理解它）和選擇性保留（我們只會記憶那些我們已經認同的信息），我們可以采取吸收員工參與、理解員工的需求、搶先出手、提供事實和結果方面的信息、付諸文字、利用多種渠道進行溝通、利用可行的溝通者和反復不斷地說等辦法來降低其對溝通計劃實施的影響。

二、當好指導員，提高分解目標與制定目標的能力

制定績效目標時，我們一定要考慮到以下幾點：

（一）績效目標與企業戰略目標相一致

首先，衡量各職位工作績效的指標的內容要由公司的戰略目標決定。如果績效指標能夠支持公司戰略目標或成為公司戰略目標的有效組成部分，它所衡量的職位就會將實現公司戰略作為自身工作的一部分職責；但如果績效目標違背公司戰略或與其無關，則它所衡量的職位的努力方向就會與公司戰略目標的實現發生分歧。

其次，績效指標也不是一成不變的，它要隨著公司戰略目標的改變而進行調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標就需要修正來反映公司戰略新的內容。

（二）績效指標要具體而量化

績效的指標要盡量反應員工工作中直接的可控的效果，同時需要剔除環境或他人等方面造成的影響。舉例來說，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的指標，相對于銷售量來說，市場份額就是不可控變量，在這樣的情形下，銷售額更適合作為績效指標。

同時，針對績效目標的量化我們可以參考SMART原則：S：具體的（階段性較詳細的目標）；M：可衡量的（可量化的）；A：可達到的（可完成的）；R：相關的（與公司、部門目標的一致）；T：以時間為基礎的（有時限的）

（三）績效指標要得到組織上下級認可

在確定績效指標后，我們需要組織員工討論會。一方面，這可以讓員工明白該怎么做，告訴每位員工需要達到什么樣的目標以及如何達到這些目標，提高員工對目標的認可度，同時可對目標進行改進；另一方面，這個過程也會讓直線經理明白如何在績效管理中對員工進行輔導。更重要的是，這樣的做法會讓員工覺得自己是重要的，受尊重的。

三、當好教練員，提高與員工溝通的能力

在績效管理體系中，很重要的一點就是要對員工進行績效輔導，當好教練員要求我們要持續地、富有建設性地與員工進行溝通，對員工進行績效輔導。

績效輔導可以為員工提供建議、給予指導、提供支持、賦予信心和提升員工的勝任力，在具體操作中輔導的方式有兩種：

（一)會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

（二)非正式:指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

對員工進行輔導是直線經理的日常工作，在對員工實現目標和業績的輔導過程中，既要認可員工的成績，也要對員工進行幫助和支持。在提供支持和幫助的同時，也可根據具體的情況調整員工目標，使員工朝著實現目標的方向發展。

我們必須強調的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。一個有效的輔導應該具備以下幾項特征：

(1)在實現目標的過程中，輔導溝通是連續的；(2)輔導并不僅限于正式會議上，非正式的溝通渠道也是非常重要的；(3)明確并加強對實現目標的期望值；(4)在輔導過程中不斷激勵員工，給予員工推動力；(5)從員工獲得反饋并直接參與；(6)針對結果目標和行為目標。

四、當好記錄員，提高科學評估員工績效的能力

績效考評信息的收集是績效管理中不可忽視的環節，績效評價表格是用來衡量績效的非常關鍵的工具。在設計和使用績效評價表格時，我們必須非常細心和謹慎，從而確保這份表格包含了所有必要的組成部分。

我們可以通過幾個不同的來源收集績效信息：上級、同事、下級、本人以及客戶。在選擇績效信息來源之前，我們必須確保這一信息來源掌握著關于員工績效的第一手信息。而且使用每一種績效信息都是有利有弊的，沒有一種績效信息是十全十美的，也并不是所有績效信息來源都適合所有情境。不過，很重要的一點是，在決定使用哪一種績效信息來評價某一績效維度時，應當讓員工參與進來。員工對這一過程的積極參與很可能會提高他們對結果的接受程度以及他們對績效管理體系的公平性的認可度。

值得注意的是，在提供績效評價信息方面，評價者很可能會故意制造誤差。這些誤差可能會人為抬高績效評價分數，也有可能是人為壓低績效評價分數。一旦出現這種情況，組織就很可能會做出不正確的決策，員工會覺得自己收到了不公平的對待，而這很可能會使組織受到起訴。在此之前，我們可以對評價者培訓，以避免各種評級誤差的出現。

在績效管理體系中，我們可能會擔任個多的角色，但是我們必須要明白的一點是：績效是管理出來的，而不是評價出來，績效管理的目的不僅僅是為了薪酬，而是要幫員工提高他們的勝任力，我們也不是管理者，而是服務者。

作者簡介：賈小旋（1991-），女，漢族，北京人，現就讀于首都經濟貿易大學，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯：陳岑）