責任成本管理體系建立的對策探討

【摘要】文章分析了責任成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別，并針對施工企業(yè)工程項目責任成本管理體系建立的步驟和對策展開了探討。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 責任成本管理 對策

一、責任成本管理的理念及與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

責任成本管理是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)或經(jīng)營的任務(wù)目標和內(nèi)容、通過合理的預算定額將目標分解到具體的經(jīng)營主體，通過編制責任成本預算，具體將責任成本目標分解到具體的人，通過節(jié)獎超罰把員工的個人收入同企業(yè)責任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來，以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。

責任成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，具有突出的特點：一是變成本的靜態(tài)管理到成本的全過程動態(tài)控制。靜態(tài)成本管理是傳統(tǒng)的成本管理的重要理念，是一種事后進行成本管理的方式，產(chǎn)生的成本損失往往難以彌補；而責任成本管理是一種動態(tài)的成本管理，這種管理理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，保證企業(yè)責任成本目標的實現(xiàn)。二是傳統(tǒng)的成本管理是單一的算賬，具有單一性；責任成本管理是包括質(zhì)量、安全、進度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性。三是傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實，參加企業(yè)經(jīng)營的全體人員參加算賬，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線的管理和控制。

二、責任成本管理體系建立的必要性和重要性

由上述傳統(tǒng)成本管理和責任成本管理對比來看，以施工企業(yè)工程項目來說，對工程項目實行責任成本管理，主要可以實現(xiàn)以下幾大重要的轉(zhuǎn)變：第一，對于領(lǐng)導來說，可以全面改變傳統(tǒng)的成本控制概念，從只管干不管算的做事理念到重視做也重視成本控制出效益的理念轉(zhuǎn)變，從重完成產(chǎn)量不重視資源投入到既重視產(chǎn)量也重視資源投入，做到優(yōu)化產(chǎn)值效益。第二，對于員工來說。做事的具體態(tài)度方面可以變“要我算”為“我要算”，增加企業(yè)經(jīng)營過程中對于節(jié)約的意識，主動為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營節(jié)約成本，不斷提高經(jīng)濟效益。第三，對工程效益貢獻來看，通過責任成本管理可以正確處理成本與質(zhì)量、進度、安全等的關(guān)系，責任成本管理既提高了工程的綜合效益，而且也可以達到提高工程質(zhì)量的目標，通過工程過程中引入質(zhì)量考核指標，可以增強企業(yè)對工程質(zhì)量的全過程管理與控制，加快工程進度，確保安全生產(chǎn)的目的，還可以最大限度地調(diào)動員工提高工作效能，做好施工過程中成本的合理使用。從而提高施工企業(yè)的市場競爭力，降低材料、人工成本攀升帶來的風險，因此，推行責任成本管理就顯得尤為重要。

同時，施工企業(yè)對工程項目實行項目責任成本管理，是經(jīng)濟環(huán)境的客觀要求，是施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化、增強企業(yè)綜合實力的需要，也是施工企業(yè)改革施工管理體制的需要。

三、責任成本管理體系建立的基本原則

在實際工作中，建立責任成本管理體系是按照總體性原則、可控性原則和及時性原則來實施的。

第一，總體性原則。為了保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營過程中應充分考慮有關(guān)責任單位的綜合性和客觀性，在推行責任成本管理的過程中，緊緊盯住責任目標，科學地分解總體目標，明確規(guī)定各部門所承擔的具體工作任務(wù)，使相關(guān)責任者了解他們在完成工程總體目標過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用，充分實現(xiàn)了整體與局部的統(tǒng)一。

第二，可控性原則。責任成本管理最根本的目標也是實現(xiàn)成本的可控性，降低企業(yè)的風險和成本。因此在責任成本管理過程中從精簡人員、費用包干、銷戶并賬、控制結(jié)算、爭取效益等方面進行控制，堵塞漏洞、避免盲目開支，以提升企業(yè)整體創(chuàng)效水平。強化企業(yè)資金控制，提高資金使用率。

第三，及時性原則。科學的責任成本管理，必定具有迅速傳遞成本、費用信息，及時完成信息反饋的功能。因此，為共同實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的總體目標，必須做出及時性信息反饋的工作，確保階段性任務(wù)的完成，從而確保總體任務(wù)的達成。

四、責任成本管理體系建立的步驟

企業(yè)建立責任成本管理體系的基本步驟是：第一步，劃分責任單位。即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作的特定需要，明確劃分若干責任單位，且有明確、具體的奮斗目標。第二步，規(guī)定權(quán)責范圍。劃分責任單位后，必須明確規(guī)定它們各自所應承擔的經(jīng)濟責任，形成權(quán)、責、利三者相統(tǒng)一。第三步，確定責任目標。責任成本目標也是執(zhí)行層層分解、落實的原則，根據(jù)總體任務(wù)分解，將責任具體到人，提出具體崗位所應完成的具體工作任務(wù)。第四步，建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)將記錄、計算、考核、評價責任目標(責任預算)執(zhí)行情況科學化和具體化。第五步，考評工作績效。對企業(yè)各崗位的工作成績和經(jīng)營效果進行嚴格的考核和恰當?shù)脑u價。強化成本控制，促進各責任單位做好各項經(jīng)營管理工作。第六步，編制責任成本報告。對各責任單位預定責任(責任預算)執(zhí)行過程、執(zhí)行結(jié)果進行具體的說明，提出具體的建議。

針對施工企業(yè)工程項目來說，項目責任成本管理基本思路和步驟是：第一步，前期準備和項目策劃，編制并發(fā)布項目管理策劃書。著重對于項目的創(chuàng)利點、風險點、重難點、易變點及編標時采用的施組方案、報價策略等展開具體的策劃。第二步，界定經(jīng)濟責任。編制責任預算，分解成本目標，確定獎懲辦法，構(gòu)建責任成本自行運行機制。第三步，進行責任成本分解。通過對項目各級人員的崗位責任進行目標分解，將責任目標與績效目標掛鉤。第四步，實施過程控制。從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計，從人力資源、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目組織機構(gòu)、施工管理目標、創(chuàng)譽亮點、創(chuàng)效方案、成本預控方案等方面進行全面優(yōu)化實施。第五步，核算和分析。施工企業(yè)項目經(jīng)理部按期編制成本報表，定期開展成本分析，對企業(yè)成本有貢獻的人實行形式多樣的獎勵，具體有發(fā)放特別獎金、工資調(diào)整、輪崗、評選優(yōu)秀、儲備人才培養(yǎng)和職務(wù)提升等。第六步，考核和兌現(xiàn)。施工企業(yè)采用分階段兌現(xiàn)，完成后按竣工和終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

五、責任成本管理體系實施過程中可能遇到的問題分析與對策探討

（一）可能遇到的問題

責任預算編制不細。目前，一些施工企業(yè)在編制責任預算時，預算編制主要是從業(yè)務(wù)的大方向出發(fā)，沒有細化到具體的分部和分項工程，致使責任中心過于寬泛，在施工現(xiàn)場就很難明確地對責任成本目標實施責任成本控制。

績效考核不全面。績效是硬指標，憑數(shù)據(jù)說話，拿效益評先，確保項目資金回籠的及時性和到賬率。但是一些企業(yè)在進行實際績效考核工作當中，分部預算不明確，忽視是績效考核的過程，只注重考核的結(jié)果，雖然企業(yè)可能完成了預先制定的各項綜合考核指標任務(wù)，但那些未能實現(xiàn)的關(guān)鍵性指標可能被掩蓋在了控制過程中。

責任成本管理的控制過程有待進一步細化。加強施工企業(yè)的責任成本控制是所有施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，而實施項目責任成本管理則是一種謀求經(jīng)濟利益、拓展生存空間的有效管理模式。但是，目前責任成本管理的控制過程還有待進一步具體化。

（二）抓好責任成本管理的對策探討

把握責任成本管理的要素。即掌握施工隊實際成本，搞好成本控制與核算工作。把握成本控制三要素：方案正確是前提、資金控制是關(guān)鍵、解決問題是根本。第一，制定最優(yōu)的施工方案，減少工序干擾，降低工料機消耗。項目部形成施工方案后，由項目經(jīng)理組織開一次專題協(xié)調(diào)會，合理調(diào)整工序，并確定最終施工方案，有效保證各工序之間的銜接，將工序之間干擾降低到最低限度。一個合理的施工方案能夠使各部門、施工隊明確自己什么時候干那些事，工序之間干擾少，減少不必要的工料機消耗。第二，以驗工計價為限額、以保證施工現(xiàn)場正常運作為標準、以監(jiān)控每筆資金流向為手段，搞好資金使用控制工作。項目資金過緊肯定會影響施工進度，間接加大項目成本，甚至會因為資金過緊而打消施工隊、民工后期施工的積極性。而資金政策過松，施工對過程中大量“套現(xiàn)”，導致工地后期運作困難，難于保證民工工資發(fā)放，衍生出后期工程進度慢、民工告狀等問題。因此，合理的監(jiān)控資金流程是十分必要的。第三，及時解決現(xiàn)場問題，通過降低施工隊成本間接降低項目成本。掌握施工現(xiàn)場存在或急需解決的問題、項目人員工作情況、有無因項目人員技術(shù)交底不及時、經(jīng)濟關(guān)系不明確而影響施工等情況，并根據(jù)所收集的信息及時采取解決措施，加快施工進度的同時，提高施工隊的工效，間接降低項目成本。第四，掌握、核算施工隊成本，把握決算主動權(quán)，堵塞效益流失的漏洞。如深入現(xiàn)場、完善臺賬、搞好人工費控制工作、限額發(fā)料入賬與收方制度結(jié)合，避免施工隊通過材料套現(xiàn)、提高機械配套設(shè)備使用率，監(jiān)控到位掌握實際機械成本、控制好管理費等。

除此之外，還應搞好工程數(shù)量與合同外費用控制工作。工程數(shù)量控制應圍繞“顧全面、抓重點”落實收方制度。并建好臺賬，做好工程數(shù)量節(jié)超分析。還應做好合同外費用控制。

參考文獻

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[2] 陳傳德.施工企業(yè)經(jīng)營管理[M].人民交通出版社，2000.

作者簡介：葉巧云（1964-），女，漢族，廣西合浦人，廣西柳州商貿(mào)技工學校財會專業(yè)講師，研究方向：財務(wù)會計。

（責任編輯：陳岑）