新形勢下發電企業人力資源管理存在問題及對策研究

羅瑞

摘要：企業的競爭主要體現在人才的競爭上，只有充分認識人力資源管理在發電企業的重要地位和作用，正確分析存在問題，采取科學對策，結合企業的長遠發展規劃，制定具有前瞻性的人力資源戰略，努力營造一個尊重人才的環境，有效地開發和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的積極性和創新能力，企業才能在當前煤價持續上漲、電企經營壓力日趨增大的新形勢下獲得更好的生存和發展。

關鍵詞：發電企業；新形勢；人力資源管理

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

在我國，發電企業作為國有企業中的一個重要組成部分，在國民經濟發展中發揮了基礎支撐性的作用。改革開放以來，發電企業的整體實力雖不斷增強，但電力體制改革步履維艱、煤價持續飚高、電企深陷虧損泥沼已成為不爭的事實。在新形勢下努力做好電企人力資源管理工作，不僅能夠推進企業的和諧穩定發展，對于電企更快更活地適應市場經濟的要求，實現企業的人性化管理和可持續發展更加具有現實指導意義。

一、發電企業人力資源管理現狀及存在的問題

人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃以及工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

隨著管理科學的發展，人力資源管理越來越受到企業的重視，也逐漸成為決定企業在市場競爭中地位的關鍵因素。目前，在不少電企的人事機構中依舊沿襲較為落后的管理方式，企業人力資源開發、管理方式已經不適應市場經濟發展的要求，亟待改革。在電企管理中，往往存在以下問題：

1.人力資源規劃制定缺乏長期性。沒有把企業的經營現狀、生產發展的實際需要、企業的長期發展目標和人力資源管理規劃相結合，沒有形成長期、有效的良性發展機制，人事配置手段單一，未能形成合理流動的優化配置體系，不具備可持續發展的能力。

2.人員選拔和評價方面，權力過分集中。權力高度集中的用人體制難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易造成企業內部裙帶關系復雜，難以有效管理的不利局面。缺少完整的人才選拔制度，這在很大程度上損害了員工的積極性和創造力，壓抑了職工的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源浪費，更加不利于優秀人才的引進。

3.績效考評不夠公平、公正、合理。發電企業具有職位多、崗位描述差別大、非常規性任務多、各崗位工作成績難以具體量化等特點，普遍存在以下現象：一是績效考評指標的設定不清晰、不明確，可操作性不強、考評指標與被考評者崗位職責不具有很強的關聯性、指標權重設置不夠合理。二是考評標準存在不規范性。有些企業只注重了定性考核，忽視定量考評，忽視定量考核。有些企業考核標準不能很好地量化，導致實際考評難以操作，考評結果準確度不高。三是績效考評缺乏有效激勵機制作為支撐。企業激勵機制不健全，對優秀員工在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀員工的工作熱情，也就最終導致企業內績效考評失去原本的意義。

4.缺乏積極的留才策略，造成人才流失。在招聘過程中，招聘者往往忽視價值觀和理念上與組織的認同，忽視企業文化的宣傳，沒有基于企業發展戰略的人力資源規劃、人才素質模型和選拔、選聘程序，特別是在高層次優秀人才引進過程中，這些問題表現得尤其突出；在“留才策略”上，一方面薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低，是發電企業面臨的嚴重問題；另一方面，大多管理者傾向于物質激勵，忽視員工的技能培訓、個人職業發展規劃指導以及對其進行“親情管理”、“參與式管理”，致使員工流動性過高。

二、形成上述問題的主要原因

傳統人事管理模式已經不能適應企業的發展需要，在眾多的發電企業中，目前仍然在沿用傳統國企的做法，這種現象的存在，不利于人力資源的整體開發、管理，更不利于調動全員的積極性。穩定、安逸的環境很難形成積極向上的企業文化，長期以來，發電企業已成為不存在風險的穩定的生存港灣，慢慢形成了一種重資歷、輕考核、重關系、輕技能的不良選人與用人觀念，績效考核的作用不能從根本上得以發揮。發電企業的封閉管理模式，使得招聘對象往往以系統所辦專業技術學校的畢業生為主，這樣使大批原本可能進入企業的更優秀的人才被拒之門外，使得企業人員招聘面過于狹窄，企業發展缺乏新鮮血液，缺乏創造力和活力。

三、主要應對策略

1.加強和完善人才開發機制。制定具有科學性和前瞻性的人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，不斷優化人力資源配置，為企業的可持續發展提供人才保證。圍繞“選人”、“用人”、“育人”、“留人”四大環節，優化資源配置，拓寬工作領域，努力造就一支高素質的、專業的職工隊伍。

2.建立有效的激勵機制，完善薪酬制度。建立完善的評估系統以及系統的培訓體系，逐漸形成優勝劣汰的競爭環境，充分調動員工的積極性和創造性，消除平均主義思想，逐步建立對員工具有激勵力的薪酬管理模式，使員工的薪酬與績效考評相結合，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的業績好壞、貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性的目的。

3.優化企業用人與人才選拔機制。通過嚴格考核確定任職資格，必須遵循公平、公正、公開的原則，完善干部考核評價體系，提高選人、用人的公信度。對業績突出的優秀人才要重點培養，堅決消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。

4.建立科學的培訓理念和機制，真正發揮企業培訓促進企業發展的作用。人才的開發、管理和培育是一個長期的過程，培訓也應該是系統性、長期化的。企業重視人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓不僅能提高員工的技能和素質，還可以使他們感受到被重視，從而對企業產生歸屬感。根據企業受訓對象的特點、企業經營管理的現狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，結合員工的個人發展規劃，設計出個性化的內容，對培訓效果進行科學的評估、跟蹤，不斷完善設計，為企業的可持續發展服務。

5.采取積極性的留才策略。發電企業中，常聽到這樣一句話，“不管離了誰，發電機都照轉不誤”。話雖如此，但是發電企業需要具備專業技術或有能力的員工，他們一旦離職，要立刻補位并非易事，職務的懸缺，往往給企業發展帶來相當程度的損失。積極的留才策略，應該是以員工的角度來衡量，看看到底提供什么誘因才能讓員工愿意留下來。不僅如此，還要未雨綢繆，時時檢視員工的動向，主動發掘問題，為他們解決問題，培育“以人為本”的企業文化，吸引和留住優秀人才為企業服務。

四、結束語

現代人力資源管理思路還有許多在發電企業的深層次、外延式運用，這些應用雖然超過了一般意義上的人力資源管理范疇，但對于組織競爭力越來越依賴于人力資源的發電企業來說，真正應該尋找和嘗試的就是人力資源管理的擴展和升級，即從相對簡單的、技術細節化的事務性工作中擺脫出來，轉而定位于那些對企業長期可持續性發展更重要的主題，它們不僅限于為企業贏得核心員工，激勵并評價員工工作行為，也涉及到如何改造企業文化、轉變管理方式、調整溝通渠道、營造工作氛圍、研究員工心態，最終實現企業和員工共享雙贏。所有這一切，都促使人力資源管理實際上應該擁有也必須取得更有戰略性的地位和作用。這才是今天正在市場與政策之間博弈、盈利空間被極度壓縮、生存壓力日益增大的發電企業最需要修煉的“內功”之一。

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