內部控制評價機制嫁接快速消費品營銷管理的實證探討

福建省技術經濟與管理現代化研究會 劉海平

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內部控制評價機制嫁接快速消費品營銷管理的實證探討

福建省技術經濟與管理現代化研究會 劉海平

該文依托國內大型快速消費品營銷合資企業的運營實踐，以其內部控制評價機制作為研究對象，審視其遍布全國的營銷網絡所存在的內控缺陷及內控評價務虛軟肋，在戰術層面提出具有嚴密邏輯順序和內在邏輯聯系的草根實證觀點，即嚴密的內控組織體系、暢通的內控信息系統、靈活的內控評價策略、正確的內控評價方向和關鍵突破點；其多方位靈活的測試手段和合理有效的內控成本，對企管界具有一定的推廣與借鑒價值。

內控評價機制 組織體系 信息系統 評價策略

1 內部控制評價機制原理

企業內部控制，是指在上市企業內建立經營政策、標準和程序，并發動企業全員參與有效運行，以此來防范企業各種經營風險，保障企業長期、穩健發展并實現目標的一種管理活動。依據內部控制COSO模型的五個要素（即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控）原理，編制《上市企業內部控制框架》，豐富并展開內控框架，就是現行普遍在用的《上市企業內控缺陷評價工具表》。這兩個評價測試工具一般含有5個內控要素、20~27個分項評價內容。內控5個要素只有全部有效運行，才能確保內控有效；評價工具表中有詳細的評價導引、明確的打分規則和標準。

內部控制及其評價機制是2009年版《中國內部審計準則及指南》所要求的必須審計的第5號準則。完善的內部控制體系是防范風險、消除舞弊的基礎，內控評價機制是企業內控體系有效與否的試金石。內控評價分兩方面進行，即對內控設計缺陷的評價和對內控執行缺陷的評價，按兩方面評價的實際總得分（即評價綜合得分），來判定企業內控的四等有效程度。實踐證明，嫁接了內控評價機制到各級營銷管理指揮鏈中，就能賦予各級管理層自我檢查和平衡的免疫功能；在營銷效率與風險規避之間取得運營平衡；不但減少經營風險、保護人力資源、積淀抗風險能力，而且實現了長期可持續的增利增量。

2 內控評價機制在快消品營銷管理中所呈現的典型現狀

2.1 內控組織職責不清，內控小組無法獨立行使公正的評價

表現在：（1）內控評價小組從屬于被評價者領導，只是上對下的單向控制，控制不到最高管理層自身；（2）所發現的內控缺陷項目因權力干預，考核不力，造成缺陷整改不閉環，這種“前抓后放”的現象，極大傷害了組織公正力；（3）重要崗位，如主管市場秩序的運營經理崗位，多年不輪崗，跨區域殺價沖貨屢禁不止，其行政不作為的背后，必有組織管理缺陷存在。

2.2 內控設計呈現滯后，控制成熟度差，甚至控制失效

內控體系設計時是針對過去的業務交易行為，無法相對準確地預測到未來；加上舞弊者具有極大的創造性，輕松地規避已有的控制，事前的風險防范，成為各級控制者的“雞肋”。有的企業控制程序已設計并正常運行，但未作充分記錄，企業處于應付式的內控狀態。

隨著經營性質、競爭環境的日趨復雜，企業與供貨方、與經銷商（大客戶）、與政府管控部門（或實權人物）之間的聯盟關系日益明顯，關系密切的購銷雙方同時不自覺地筑起鐵幕壁壘。內控評價時有因串通、串謀而失效，如子公司管理者與經銷商勾結，套取企業營銷費用等。

2.3 管理信息謬誤與信息外泄

投資者包括各級國資委，相對于合資企業的管理高層來說，其擁有的經營信息是經過層層加工的，其真實性是絕對不對稱的；而管理高層相對于全國各地的中層管理者、中層管理者（省級營銷公司老總）相對于廣大的經銷商和市場基層管理者，同樣存在著信息不對稱問題，這不排除有人為因素。另外營銷壓力大，人員流動頻繁，也增加了營銷信息外泄風險。

2.4 營銷費用有效性亟待提升

由于市場競爭需要，快速擴展的營銷企業，給地方營銷老總予殺伐決斷的分權或授權較多，地方營銷單位應對市場的靈活性及處結效率增強了，同時不可避免地帶來了資源投入與產出不匹配的風險，成本超標，資產毀損，企業資源效率大打折扣；對關鍵資源的規范集權管理，企業上下管理層級之間也一直處于別扭中，很多陽奉陰違的要案都是在離任或失控情況下暴露的，內控評價只能懲前，未能毖后，更不能事先預防。

2.5 主動或被動地游離于國家經濟政策、市場規則和法律法規之外

快消品行業不密而宣的不正當競爭潛規則、或多或少的財稅規避行為，不定期遭到政府各部門的圍堵打擊，尤其是地方保護主義盛行的區域市場，經常發生政府處罰和媒體炒作。基于營銷工作的進攻性和執行力的崗位要求，年輕的營銷管理者忽視了人力資源六大模塊的管理，尤其是無視用工管理與對員工勞動關系的維護，狼性管理的背后，潛伏著巨大的勞動關系訴訟風險。

3 內控評價缺陷的原因分析與反思

3.1 組織設計先天有缺陷，不相容職責沒有分離

內控評價小組人員不穩定，定位尷尬；職權、授權和報告關系混亂，這是小組獨立推進和評價活動受阻的要因之一。

董事會以下全國各單位（含省級區域營銷公司、銷售分公司、城市銷售基地）所采用的組織結構不統一。這對內控評價機制的充分性和適應性提出了更高的設計要求。

3.2 人為的信息不對稱

這必有不可告人的經濟利益，必須整肅或調整；但軟硬設備使用和勤政管理方面的因素，應加以關注。

3.3 內控評價者專業素質有待提高

評價活動刻板執行；未能吸收或借鑒業界通行的有效審計程序，尤其在“確認”環節做得難于服人；測試手段單一，加上評價者對當地市場態勢不熟悉，評價報告中較少有技術含量高的風險內控缺陷，而更多的是業務問題點描述。

3.4 營銷內控評價抱殘守缺，難于適應營銷企業全方位的管理要求

從高層的戰略務虛決策、營銷各模塊協同務實運營，到支持性系列職能管理，都圍繞著企業經濟性和效率而展開；控制活動也貫穿于企業的所有層次，如批準、授權、查證、核對、業績考核、資產保護以及職責分工等一系列的活動。相應的內控評價就得緊扣內控目標展開，如果失去內控目標，內控評價只糾纏于日常業務上，忽視關鍵控制點；只抓業務風險，忽視決策風險；只抓經營效率和效果，忽視合法合規的社會效益；那么內控評價的方向性必須做重新檢討和審視。

4 有效彌補營銷管理內控評價缺陷的實證觀點

4.1 嚴密的組織體系

4.1.1內控組織體系必須做到“橫向到邊、縱向到底”

橫向組織體系按指揮鏈原則，從營銷總裁、省級營銷公司（銷售分公司、城市銷售基地）總經理，到各地辦事處經理、工作站區域經理，應以《職位說明書》來明確各崗位職責，理清逐級報告關系和授權權限，做到每級對下一級可控、放心。縱向組織體系必須帶有強制監督權限，從直屬于董事會的內部控制部（成員大多是財務審計和管理審計）開始、到集團監察總部的運營經理，直到省級營銷公司的專業銷售督導、城市銷售基地的內部督察，四個層級的內控使命是一脈相承的，內控要素或稽核項目是互相對接的，內控觸角直接探及市場銷售終端。

除了定期對全國各單位一把手（總經理）進行考核輪崗、上馬遍布全國的ERP網絡（企業資源計劃）軟硬件設備之外，在人事控制方面，應嚴格執行財務總監派遣制。由董事會從財務總部派出財務總監參與所在單位的運營決策，具有一票否決權，對各單位財務運營管理進行日常監督。董秘辦聯合財務總部每年對財務總監進行360度考評，定期（約4年）異地輪崗交流。

4.1.2在橫向組織設計時，務必執行“關鍵崗位不相容職責分離”原則

關鍵崗位間應橫向相互監督制約；除了上級對下級控制制約外，出現重大缺陷時，下級可以越級匯報，鼓勵檢舉；權力和職責應當明確地授予具體的部門和人員，如內部審計、會計、出納、市場秩序（沖貨管理）專員、營銷費用管控人員、大客戶經理、大宗包材（含帶促銷信息的）和促銷品管理人員等；這些關鍵崗員必須定期輪崗、或強制休假，所涉及的工作模塊必須接受定期的內控評價或管理審計；涉及資產、負債、人事、營銷策略、項目招投標等重大決策，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨決定或者擅自改變集體決策；嚴格限制未經授權的人員接觸和處置企業財產。

4.1.3在縱向組織設計時，務須遵照“內控小組獨立”原則

內控部獨立于集團高層管理層，只向董事會董事長匯報評價結果；監察總部獨立于各職能總部和省級營銷公司，只向營銷總裁匯報監察結果；專業銷售督導獨立于省級營銷公司職能部門和城市基地，只向省級營銷公司總經理匯報督導結果；城市基地內部督察獨立于基地職能組和辦事處（工作站），只向城市基地總經理匯報督察結果。只有內控小組獨立，才能消除“前抓后放”的丑陋管理行為，保證內控評價公正公平。

4.1.4嚴密的組織體系需要科學的管理手段和有效的培訓體系來支撐

在小組獨立的同時，四個層級內控小組存在著逐級指導、考核和匯報的關系，組織體系的嚴密和科學，就體現在這里。其一，本級內控小組接受雙重領導和考核，除了接受本級最高管理者行政管理外，本級小組應該接受上一級內控小組的業務指導和工作效果的考核；其二，本級小組所查出并糾預的漏洞項目，逐級上報后，責任單位就不再被處罰。這樣既緩和評價者與被評價者長期以來的對抗心理，又培養了本級單位自查自糾的管理能力；其三，內控小組成員同樣執行定期異地輪崗制度。

另外，對關鍵崗位人員的定期培訓和培訓效果的驗證，是內控評價活動必不可少的輔助工作。除了正面培訓引導之外，執行強制性休假制度，間歇性減輕經理人壓力；定期組織中高層管理人員，實地參觀高墻內的生活，聽取經濟囚犯的悔罪報告等攻心活動，可以收到顯著的控制效果。

4.2 暢通的信息系統和準確及時的信息質量

4.2.1嚴抓溝通三環節，提高信息及時性

信息溝通要素內含“信息發送、信息傳輸、信息接受與處理”三個環節，必須逐個環節做到暢通無阻。用無情的考核制度責成各層級無條件向上一級發送“日報”短信，不得延誤，不得截留，做到“隨時隨地隨人隨事”地保密傳輸信息；用各級管理者的“勤政回饋”來保證信息的簡便接受與處理，結束了整堆的報表根本沒人審核和查看的歷史；再佐以KM系統或OA系統，由專人對接手機短信，匯集“日報”信息，分類追蹤處結情況，定期出具追蹤周、月簡報。

除了與雇員做好無縫信息溝通外，企業與經銷商、供應商、監管者和股東這樣的外界之間也必須建立有效的溝通渠道。如果企業定期致函供貨商和經銷商，向他們說明禁止收受賄賂的公司制度及其串謀作案的后果，就等于將內控工作做到外界相關方的心里去。據發案源頭的專業統計，內控評價所查出來的案件，占所調查樣本案件的15.4%，是雇員舉報案件（26.3%）的一半強；其它的，如內部審計占18.6%、外部審計占11.5%、經銷商舉報占5.1%，都說明，充分有效的內控評價活動必須建立在多元觸發的信息平臺之上。

4.2.2防止信息系統泄密，提高信息質量

恰當、及時和真實地傳遞市場、會計等信息，豐富了各層級管理者的經營思路，更好地貫徹履行自己的職責，確保企業各部門之間、職能與業務之間在彼此牽制的基礎上兼顧效率。但是由于集團機構遍布全國，人員混雜，流動頻繁，信息泄密事件屢屢發生。除了建立并強制推行組織保密制度之外，應在IT技術角度和過程管控方面采取措施，如筑建有效的防火墻、嚴格執行人員入職離職的交接流程與手續等。否則，每一次微小的疏忽都會帶來嚴重的泄密后果。

指揮鏈中各級管理者之間信息暢通和保密的同時，也帶來了信息的準確性質量問題，我們用兩個辦法來印證信息的準確性，一是比對縱向組織體系內控小組所提供的信息，驗證橫向組織體系傳遞信息的真實性與完整性；二是聯合工會、紀委、審計小組，匯集工會勞工投訴臺帳信息、公司各級紀委專案卷宗信息、內部審計、外部審計報告信息、內控小組臺帳信息、經銷商往來賬定期確認信息等，既便于相互印證，又能識別新的內控風險點及線索。

4.2.3信息的綜合利用、分析與預測

內控小組的縱向四個層級中，任何一級信息的傳輸或處理不到位，就會讓本級最高管理者成為市場的“盲聾人”。信息的綜合利用和共享，才是內控的真正手段。除了上文所述的信息印證甄別外，信息的分類、分析與趨勢預測才是重中之重，這項工作必須由公司策略小組來主導參與，市場策略小組的方案數據，既是內控的起點，也是目標管理的歸宿點。

比如春節前各地圓滿地舉辦了核心產品訂貨會，為了在節前“搶資金、搶時間、搶庫存、搶終端”，公司下了一定的促銷力度。在身心極度疲勞和短時成功的沖擊下，對于“終端發現有大量未刷碼標識的核心產品”之類的信息，基地經理人一般不加理會，更沒有將“訂貨促銷力度”與“產品流向標識”聯合起來分析。但恰恰是這個不起眼的短信，營銷公司內控小組及時制止了大面積的跨區壓價沖貨的事件，保住了核心產品的價格生命線。

4.3 靈活的評價策略和多方位的測試手段

4.3.1提前預審內控體系的設計缺陷，現場只做有針對性的對接評價

內控體系設計缺陷的評價很重要，但關鍵是應提前預審。對于內控體系設計的評價，筆者認為不必花太多的時間精力與被評價者在現場做無謂的糾纏。通過內控組織，事先收集被評價單位在內控建設方面的體系文件，提前評價其設計缺陷。非現場預審時，難免有資訊不足或需要問詢被評價者的模糊問題點，我們事先將其羅列在冊，到現場花很少的時間，就能有針對性地圓滿完成內控設計缺陷的評價。騰出更多時間到現場做內控執行缺陷的測試。這就是內控評價的效率和主次策略。

內控制度是人設計的，包括但不限于印章使用管理、票據領用管理、預算管理、資產管理及資產損失責任追究、質量管理、擔保管理、職務授權及代理制度、定期溝通制度、信息披露管理制度等。隨著經濟環境急劇變化，內控制度設計不可能十全十美。評價內控設計缺陷時，如果被評價單位沒有某一專項制度，但有其它有效的內控手段或方案（正式發布實施的），已經彌補了被評價業務的設計要求，則視同內控內容有效。

4.3.2多方位的測試安排

有了企業的內控環境和態勢，就應順勢而為，而不是苛責到某個具體的崗位或責任人。有嚴重內控缺陷的企業，常常用熱情招待、特殊安排、拖延時間等手段來阻撓評價活動，加上評價小組責任心不強，樂意奉陪，造成評價活動普遍形式化。實踐上，我們將內控評價小組分為“正字組”和“奇字組”，“正字組”在營銷公司職能層面按其月度運營計劃項目或被評價業務模塊，進行內控執行缺陷的常規評價；而“奇字組”根據事前已經掌握的內控信息，迂回下沉到市場終端，拜訪各級渠道客戶，進行外圍專項調研測試，取得第一手證據。奇正兩組每晚一次互相交流與印證當天評價結果。碰到難于測試的項目或單位，可以人為造局造勢，靈活引導并創造最基層信息源，撬開被層層保護著的問題點，并加以公正評價。這就是“以正合、以奇勝”對事不對人的全角評價策略。

4.3.3內控評價活動本身應有合理的性價比

企業所付出的內控成本和由此產生的經濟和社會效益之間，應保持適當的比例。常規內控方法有：組織控制、人事控制、風險評估、程序控制、全面預算控制、檢查控制、設施設備控制等；也有兩兩結合使用的，如手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合。而內控評價策略必須對位在用控制方法來制定，目的是要解決評價成本和內控效果的平衡問題。那么，如何達成合理的內控評價性價比呢？筆者認為，評價策略緊扣內控三大原則（相互牽制、授權控制、成本效益原則），在不傷害企業市場效益、不給競品任何侵入機會且合法合規的前提下，組合型的內控評價策略就是合理有效的。

4.4 正確的內控評價方向和關鍵突破點

4.4.1從市場經營八大風險中識別內控評價方向

利用手中掌握的信息，對照以下八方面尋找突破點：①管理層的品德和能力（從企業干部360度考評資料，或檢舉、投訴臺帳中，可獲得相關信息）；②管理層遭受的異常壓力，包括精神壓力與營銷勞動強度；③重要崗位人員的變動情況，尤其要關注營銷骨干被競品挖走的隱形要因；④經營活動的復雜性，因競爭全方位、白熱化，企業存在合情不合理、合理不合法的行為；⑤影響被評價單位的環境因素，如隨時面臨工商等行政部門檢查等；⑥容易受損失或被挪用的資產，因銷售終端面廣、數量多，資產易流失；⑦經營活動中運用估計和判斷的程度，如終端費用查核，采用抽查的辦法，有遺漏風險；⑧內部控制設計及執行情況的預估，如內控組織體系不健全，某個管理模塊的文件缺失或泄密，企業所屬地方營銷單位內控評價工作尚未實質性開展等。

4.4.2順著正確的評價方向尋找營銷內控評價兩類關鍵點

除了宏觀經濟環境的通脹預期風險，核心基地市場的開發和防御競爭風險，促銷人員安全、食品安全、不正當競爭、勞動關系的合法合規等風險之外，營銷風險內控評價突破點，就鎖定在“渠道控制”和“營銷費用使用有效性”上。在非完全競爭的快消品市場，這兩個關鍵點是相輔相成的。快消品競爭口號是“渠道為王”，現階段普遍是用“高舉高打策略”下的營銷費用來支撐著渠道，而不是由強大的品牌力來拉動的。渠道的規劃、開發、維護、評估、優化，包括地方勢力、非法組織對渠道經營的干涉和滲透，都是以短期“牟利”為唯一標準的。殘酷的競爭實踐表明，市場渠道不存在忠誠度，只要有利益紛爭，從渠道廣度或渠道長度入手評價，就能有較多機會獲得內控評價信息。所以，通過外圍渠道，聚焦對“營銷費用使用有效性”進行評價，就是抓綱，綱舉目張，一切都將顯露在陽光下。

對“營銷費用使用有效性”這個關鍵點的評價，至少應關注以下流程：財務關賬流程、稅務流程、資金流程、銷售運營流程、銷售費用流程、促銷工資流程等。測試范圍，除了不相容職務分離、授權審批等組織控制情況、會計系統控制情況之外，從運營分析控制、業務程序標準化控制和人力資源績效定量考核、定性考評情況等記錄中，都很容易獲得有效的評價證據。一旦在業務控制范圍內找到突破口，其它的如會計控制、管理控制、法規執行控制評價活動，就能順利而低成本地開展。

5 結束語

經濟寒冬在前，快消品行業巨頭紛紛祭出血戰大旗，市場競爭升級到你死我活的非理性態勢，所有的資源都將耗盡。如何在市場鏖戰中不讓企業因資源枯竭而休克？除了正確靈活的競爭戰略外，執行層面嫁接內控體系，切實有效地建立和推進內控評價機制，在管理營銷結果的同時，更注重過程控制，培植企業各職能各層級對內控體系的持續維護能力和內控評價機制的不斷優化，才是最為關鍵的。