企業推行績效管理應注意的幾個問題

江蘇聯合職業技術學院徐州經貿分院管理系 劉永

傳統的企業管理理論大多是從管理職能出發，立足組織形態和生產過程來指導企業運營，卻往往淡化了對員工的管理與評價。但在企業運營過程中，恰恰是員工發揮著決定性的作用。由于忽視了人的因素，所以傳統管理理論很難實現企業管理實踐效率與效果的協調統一。與傳統管理思維不同，績效管理則是一種基于全新視覺下的管理模式，將管理的重點瞄準了企業運營中最重要的要素——人，從員工的角度研究如何提升企業管理的效果和效率。企業在推行這一全新管理模式時，必須科學處理好幾個關鍵問題，才可能達到預期效果。

1 理清績效管理的本質內涵

績效，顧名思義就是指在一定效率的基礎上所取得的成績，用公式可表示為:績效=成績+效率。對企業而言，在戰略目標既定的前提下，通過員工努力實現了這些戰略目標便產生了績效；對員工而言，在企業戰略目標的引領下，按時或提前完成了各項任務即達成績效。由此可見，績效包含兩個方面內容:一是績效的時間概念。在規定的時間內完成目標才是有績效的。二是績效的目標概念。只有正確的、符合企業需要的目標被實現才是有績效的，錯誤的目標只能帶來錯誤的結果。企業和員工預期績效的實現，取決于良好的績效管理。

所謂績效管理，是指管理者和員工為了達成企業目標，共同進行績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。其中，績效計劃制定是績效管理的初始環節，沒有合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，決定著績效管理能否落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，考評標準是引導員工行為取向和努力程度的重要因子；績效結果應用是績效管理的關鍵環節，直接影響著員工工作情緒和組織工作效率；績效反饋面談是績效管理的糾偏環節，員工個人的績效計劃有無實現，還存在哪些不足，需要由管理者及時向員工進行當面反饋；績效目標提升是績效管理的本質和動力所在。

上述關于績效管理涵義的表述，至少包括以下四個層面的本質要義:

第一，績效管理的目的是持續提升員工、部門和組織的績效。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

第二，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。在過程之初，管理者和員工通過認真平等地溝通，對計劃期內的工作目標和任務達成一致認識。員工未來一定時期的工作目標，一般用關鍵績效指標(KPI)和平衡記分卡( BSC)表示。

第三，績效管理是一個封閉的循環管理過程。績效管理始于績效計劃的制定，經過平等溝通，協作努力，達成績效目標。而在績效目標達成的過程中，管理者要總結經驗，分析環境，反思教訓，用以指導下一輪績效目標的制定，引領全體員工投入到下一輪工作循環，推動企業績效水平不斷提高和完善。

第四，績效管理以目標管理為前提。設定績效目標是績效管理的第一步，目標設定的合理與否直接決定著評價結果的好壞。很多企業績效管理推行不下去的根本原因在于目標設定不合理，產生內部不公平。

圖1 績效管理的本質內涵

2 基于法律框架下設計績效管理體系

涉及勞動用工的有關法律雖然沒有直接對企業績效管理作出規定，但由于績效管理的結果會影響到員工薪酬增減、崗位調整和解雇等，這必然涉及到勞動合同的履行、變更和解除。所以，企業績效管理體系的設計不能不考慮相關法律的要求與約束。

2.1 績效計劃的制定

考慮法律因素，企業在制定績效計劃時，要厘清并做好三個方面的工作:一是首先進行工作分析。在績效管理中，對員工進行績效考核的主要依據就是事先制定的考核指標，而考核指標的內容在很大程度上來自通過工作分析而形成的崗位說明書。一份清晰的崗位說明書可以讓員工清楚自己的崗位職責是什么，本職工作中應該達到怎樣的要求，也是解決勞動糾紛時的重要證據。二是績效目標的制定應當與員工溝通，并要求員工確認。勞動爭議處理中，企業在許多情形下須承擔舉證責任，如果企業以員工沒有完成績效目標而對其進行懲處，則首先必須證明績效目標已經告知員工。為降低法律風險，企業可以在績效計劃制定及輔導反饋的過程中與員工進行溝通，并要求員工簽署有關書面文件，以此證明員工對績效目標了解并認可。三是在考核指標的設計上，應該量化或者可行為化，避免使用“忠誠度”、“誠實性”等抽象指標，除非可以用量化的數據或可觀察的行為去定義它們。在勞動爭議中，績效的量化或行為化分析較易形成法律證據，無法量化或行為化的主觀評估難以被司法部門采納。

2.2 績效信息的收集

績效管理本質上是一種鑒定活動，因此一定要有證據，使員工的績效得到真實而具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標準的最有利佐證。績效信息收集是一個績效監控的過程，同時也是收集考核證據的過程。法律規定的證據包括書證、物證、視聽資料、證人證言、當事人的陳述、鑒定結論、勘驗筆錄等多種形式，各種證據之間的證明效力并不相同。在司法實踐中，客戶意見可以作為判定員工是否勝任工作的依據，而上級對下級的評估則難以為司法部門采納。這就要求企業通過不同的信息渠道獲得績效信息，尤其要通過第三方如客戶、供應商等來收集績效信息。需要指出的是，由于勞動爭議中企業負有舉證責任，所以企業在績效管理過程中應盡可能收集可以作為證據使用的輔助材料，如員工的績效報表、員工簽字確認的績效數據等，這些都可以作為勞動爭議處理時的證據使用。

2.3 績效考核方式的選擇

在績效考核方式上，我國很多企業熱衷于關鍵績效指標、平衡記分卡等戰略性績效考核工具，往往忽視了行為錨定法、行為觀察量表法等表現性評價技術的運用。實際上，戰略性績效管理工具的實施離不開表現性評價方法和技術的支撐。許多表現性評價技術如行為錨定法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標準的量表，為考評者建立一個統一的考評標準，它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀的評價，還有利于引導和開發員工的行為。在法律訴訟中，一套科學合理的表現性評價技術體系更容易獲得法律的支持和認可。

特別要引起企業重視的是，以員工比較為基礎的考核方法如強制分配法尤其是末位淘汰法，在《勞動合同法》實施的背景下不能獲得法律的支持。企業必須明確這樣一個概念，在績效考核中處于末位的員工不等于不能勝任工作。西方國家的司法實踐表明，采取這種考核方法的企業面臨較大的法律風險，也頻頻成為法律訴訟的對象。

2.4 考核公平性的保證措施

企業應該建立績效管理的審查與申訴系統。企業的高層管理者應該對所有的績效評價結果進行某種形式的審查，同時應當建立一種允許員工對他們認為不公正的評價結果作出申訴的系統。也就是說，在評價結果最終確定前，員工有權利通過書面或口頭的形式對涉及其本人的評價結果進行回顧和評論，企業要為員工建立正式的申訴渠道。

3 績效管理必須要有明確的實施部門或人員

在企業中，由誰來負責績效管理取決于績效管理的目的，因為不同的目的和目標會要求不同的管理結構和管理模式。通常，績效管理的目的有兩個:一是用于指導企業內部利益分配；二是指引和修正企業日常工作和員工行為，推動企業順利實現戰略目標。按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現企業對經營管理過程的高效控制，實現企業整體績效的持續改善與提升，然后才是將績效考核結果用于員工晉升、獎懲和利益分配。按照這一原理，從企業經營目標這一源頭出發，總體負責組織各單位實現企業目標的單位就是績效管理的首要負責部門，通常是綜合管理部等綜合性管理部門，而不是人力資源部。

但是，企業績效管理又不能僅僅依靠綜合管理部門來單獨完成，因為不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，只有讓對該項指標最有發言權的主體對其進行評價才是最為科學的。從企業經營目標和綜合管理部門這一源頭向下分解，各職能部門的績效管理價值必須被體現出來，例如:質檢部門負責企業產品和服務質量的檢查與整改；裝備部門負責設備和工裝模具的管理；生產管理部門負責組織生產，確保按期完成生產計劃；物流管理部門負責物流成本控制等等。不同的職能管理部門匯聚于績效管理，就構成了企業的二級績效管理體系。在二級績效管理體系的基礎上，繼續向下分解，就是基層管理者對下屬的績效考核，以及各成果接收單位對其上游單位的績效考核，從而形成了第三級績效管理體系。如此，企業建立了三級績效管理職責樹，構成了一個完整的績效管理結構(圖2)。

圖2 企業績效管理樹

4 企業推行績效管理要適時創新

我們在對長三角和淮海經濟區150多家企業調研中發現，有75.9%的企業對績效管理的目的認識不明確，46.8%的企業高層管理者沒有正式的書面績效計劃，83.5%的企業沒有達到通過績效管理實現企業跨越發展的目標。這說明，我國企業推行績效管理仍然停留在初級階段。面對日益激烈的競爭環境，國內企業必須審時度勢，尋求轉變，走出一條適合國情、貼近企情的績效管理創新之路，促進企業健康發展。

4.1 由績效考核向績效管理轉變

長期以來，較多的企業將績效管理與績效考核混為一談，用績效考核取代績效管理。實踐表明，績效管理與績效考核是兩個完全不同的概念。績效管理涵蓋了計劃、組織、領導、協調、控制等所有管理職能，績效考核僅是績效管理中的一個要素。企業應該建立績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效結果應用的完整系統，組織綜合管理部門、各級主管及其他員工參加績效管理培訓，不斷豐富員工的績效管理知識，提升績效管理能力。同時要量化績效管理指標，按照突出關鍵、把握平衡、監控過程、關注未來、持續改進、不斷提升的要求，制定公司層、單位(部門)層、崗位員工層的績效管理指標，所有指標都要達到有時限、可測量、能實現和明確具體的標準。

4.2 由重結果向重過程轉變

一般認為績效管理有美式管理和日式管理兩種模式。美式管理模式更注重于結果而不太注重過程，推行這種模式的企業根據績效考核結果實行大獎大罰的激勵機制，往往導致員工弄虛作假、欺上滿下、勾心斗角等“惡果”出現。而日式管理模式則不是很重視結果，卻非常注重過程，公司對每一個工作流程都給出嚴格的工作和質量標準，員工只要按標準流程去做，得到成功的結果是必然的，達不到績效目標才是偶然的。中日具有相近的文化背景，所以我國企業在創新績效管理時可更多地借鑒日式管理模式。

4.3 由關鍵業績指標體系向建立綜合考核指標體系轉變

從公司層面看，關鍵業績指標考核體系是對目標值實現過程及實現結果的支撐和保障，主要是對經濟運行和市場管理等目標體系的分解。而綜合考核指標體系不僅涵蓋了關鍵業績指標的全部內容，而且還包括市場地位、物流配送、內部監管、企業文化建設等方面內容。企業建立綜合考核指標體系，應該包括三個方面的內容:一是目標體系，主要由工作任務、指標體系分解及考核辦法、部門分解目標體系、員工崗位量化目標體系等構成；二是標準體系，主要由關鍵業績指標體系、部門指標體系、崗位指標體系等構成；三是升降體系，企業可以根據綜合業績考評成績進行排序，在按規定對優秀員工實施績效獎勵的同時，為人員選拔、崗位調整、業務培訓及職業規劃等提供參考依據。

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