知識(shí)型企業(yè)的跨文化人力資源管理解析

金濤 施建軍

摘要：文章解析跨文化情境下知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)的沖突，這些沖突體現(xiàn)在個(gè)體和組織層面上，并針對(duì)其給出解決的策略，如設(shè)計(jì)活動(dòng)使暗默知識(shí)的溢出并分享，企業(yè)文化上求同存異形成“第三種”文化，構(gòu)建共同的心理程序以促進(jìn)心理契約的形成，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。在企業(yè)管理實(shí)踐中對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的沖突要合理對(duì)待、有效化解，使其成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；跨文化；知識(shí)型企業(yè)

人力資源管理隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變遷發(fā)生著巨大的變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨使得對(duì)于“人”的關(guān)注上升到頂點(diǎn)。跨國(guó)公司、無(wú)邊界組織的出現(xiàn)豐富了企業(yè)的形式，企業(yè)形式的變化促使人員跨國(guó)界、跨文化、跨技術(shù)，呈現(xiàn)出豐富性和多樣性，同時(shí)加速了人力資源管理中的沖突與碰撞，給人力資源管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。本文將視角聚焦到知識(shí)型企業(yè)，探討跨文化下的人力資源管理的沖突與解決策略。

一、 知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的特征

知識(shí)型企業(yè)是應(yīng)對(duì)變化的外界環(huán)境的最佳企業(yè)形式。卡爾-愛瑞克·斯威比（1986）最早提出知識(shí)型組織一詞，認(rèn)為知識(shí)型組織有一個(gè)共同特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類所擁有的知識(shí)與訣竅的基礎(chǔ)上建立持久性組織。知識(shí)型企業(yè)實(shí)質(zhì)上是知識(shí)工作者的自由聯(lián)合體，知識(shí)型企業(yè)應(yīng)視為一種介于他組織系統(tǒng)和自組織系統(tǒng)之間的社會(huì)協(xié)同系統(tǒng)。

知識(shí)型企業(yè)認(rèn)為人力資源是企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，將人提到了一定高度，強(qiáng)調(diào)給員工靈動(dòng)的時(shí)間與空間，充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，以達(dá)到最高效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源在企業(yè)中的重要性越來(lái)越凸顯，人力資源擁有的價(jià)值性、稀缺性、難以模仿和不可替代的屬性（Wright、McMahan、McWilliams，1994），使知識(shí)型企業(yè)具備了持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件。知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理表現(xiàn)出以下特征：

1. 人員的異質(zhì)化假設(shè)。以往企業(yè)的人力資源管理都將人員作為同質(zhì)性對(duì)待，人力資源管理的規(guī)劃和設(shè)定基于同一個(gè)平臺(tái)，具有普適性。人力資源管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理基于人的異質(zhì)化假設(shè)，每個(gè)人都具有各自的特點(diǎn)，每個(gè)人都有長(zhǎng)處與短處，如何合理搭配長(zhǎng)短板，避免木桶效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置成為人力資源管理的主要關(guān)注點(diǎn)。

2. 著重關(guān)注人力資本的創(chuàng)新能力。知識(shí)型企業(yè)的員工與工業(yè)時(shí)代的員工存在著很大的差別。知識(shí)型企業(yè)中存在三種典型的人力資本類型：一般型人力資本、專業(yè)型人力資本和創(chuàng)新型人力資本。創(chuàng)新型人力資本是知識(shí)型企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力量，也是人力資源管理的重點(diǎn)，即更加注重人力資源的知識(shí)和能力以及員工之間的協(xié)作創(chuàng)新。

3. 激發(fā)人員的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同作用是系統(tǒng)有序結(jié)構(gòu)形成的內(nèi)驅(qū)力。積極有效的人力資源管理可以促進(jìn)知識(shí)型企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同作用，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，企業(yè)作為一個(gè)整體與環(huán)境有機(jī)作用，加速企業(yè)的自由生長(zhǎng)，獲取無(wú)限的資源和生機(jī)。有效地人力資源管理創(chuàng)建有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，將人員作為企業(yè)成長(zhǎng)的血液，讓人員帶動(dòng)組織發(fā)展，促使知識(shí)型企業(yè)成為具有自適應(yīng)和自協(xié)調(diào)的協(xié)同系統(tǒng)。

4. 增強(qiáng)中間鏈條。早期工業(yè)革命的制造企業(yè)將人作為機(jī)器操作者，而知識(shí)型企業(yè)將人作為人來(lái)看待。知識(shí)型企業(yè)的工作特點(diǎn)是成果與工作長(zhǎng)度的相關(guān)性不大，而與員工的創(chuàng)造性、心情等有直接關(guān)系。因而，人力資源管理是將人力變?yōu)橘Y本，實(shí)現(xiàn)人與事、人與人之間的和諧，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。在這樣的環(huán)節(jié)中，中間鏈條是人，也就是人力資源管理的實(shí)施對(duì)象。因此，人力資源管理既要以管理者為主導(dǎo)，也要以員工為主體，加強(qiáng)對(duì)人力資本的投資與開發(fā)，體現(xiàn)員工價(jià)值，鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn)，從而激增企業(yè)效益。

二、 跨文化情境引發(fā)的沖突

隨著企業(yè)形式的變化，訊息的便捷溝通、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和地域拓展等都促使了跨國(guó)公司誕生，使得公司在跨文化情境的運(yùn)行。多樣化的人員使得不同文化在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部碰撞，產(chǎn)生新的沖突和危機(jī)，給知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理提出挑戰(zhàn)。跨文化情境下的沖突表現(xiàn)在：

1. 個(gè)人層面上。個(gè)人層面上體現(xiàn)在思維方式、價(jià)值觀、行動(dòng)模式、宗教信仰和動(dòng)機(jī)等方面。每個(gè)跨文化情境下的員工內(nèi)部以及員工之間都會(huì)產(chǎn)生情緒性和實(shí)質(zhì)性沖突。

（1）思維方式。思維方式與文化密切相關(guān)，思維方式是溝通文化與語(yǔ)言的橋梁。跨文化環(huán)境下的員工的思維方式會(huì)有很大的不同，東方以中國(guó)為代表的文化和西方的文化會(huì)在員工的工作中發(fā)生碰撞，源于思維方式上的沖突會(huì)體現(xiàn)在知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的方方面面，如對(duì)于管理規(guī)范的理解、對(duì)于激勵(lì)政策的反應(yīng)等。思維方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)是每個(gè)人的暗默知識(shí)，這個(gè)知識(shí)是我們認(rèn)識(shí)世界、形成認(rèn)識(shí)、獲取新知的基礎(chǔ)。暗默知識(shí)不像是顯性知識(shí)一樣可以符碼化，方便共享，暗默知識(shí)會(huì)通過(guò)思維等一系列形式體現(xiàn)出來(lái)。

（2）價(jià)值觀。價(jià)值觀是文化的主要表現(xiàn)形式之一。Jones & George（1998）認(rèn)為價(jià)值觀能評(píng)價(jià)行為、情景和他人的好壞。Hofstede（1983）描述了國(guó)家之間的文化差異在四個(gè)維度上的相似性和不同之處，其中一個(gè)維度價(jià)值觀，體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義方面，他認(rèn)為集體主義價(jià)值觀念占主導(dǎo)的社會(huì)里，個(gè)人往往從道德、思想的角度處理他與企業(yè)的關(guān)系，而在個(gè)人主義盛行的社會(huì)個(gè)人往往以算計(jì)的方式跟企業(yè)打交道。不同國(guó)籍與地域的員工受原有的價(jià)值觀影響，在知識(shí)型組織人力資源管理注重的團(tuán)隊(duì)合作、共享、信任、人員梯隊(duì)建設(shè)等方面勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生沖突。

（3）行動(dòng)模式。跨文化的員工與東道國(guó)的員工的行動(dòng)模式上的差異受路徑依賴影響，也就是會(huì)受到在母國(guó)或者第三國(guó)工作的體驗(yàn)和經(jīng)歷影響。這種經(jīng)歷和體驗(yàn)一旦形成固有的行動(dòng)模式，員工在企業(yè)的表現(xiàn)會(huì)受到原有慣性的吸引，意欲脫離這種狀態(tài)會(huì)變得很艱難。跨文化下的員工在適應(yīng)新的企業(yè)的發(fā)展路徑時(shí)原有的行動(dòng)模式會(huì)和新的行動(dòng)規(guī)范產(chǎn)生沖突。

（4）宗教信仰。不同的信仰展現(xiàn)著不同的文化。對(duì)于一些信仰禁忌以及與信仰有關(guān)的信息，人力資源管理者須具備這些知識(shí)。要關(guān)注不同員工的信仰，尤其在人員保留激勵(lì)、培訓(xùn)等模塊要加強(qiáng)重視，避免帶來(lái)誤解和爭(zhēng)端。同時(shí)，避免偏見的產(chǎn)生，正確認(rèn)識(shí)不同的宗教信仰，不要帶著有色眼鏡看待有宗教信仰的員工，避免產(chǎn)生特殊的情感反應(yīng)，影響正確的判斷。

（5）動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是在需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，具有條件敏感性，易受到外界環(huán)境的觸發(fā)。當(dāng)需求有了明確的目標(biāo)時(shí)才會(huì)轉(zhuǎn)化成動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人的行為去實(shí)現(xiàn)。跨文化背景下，激發(fā)動(dòng)機(jī)的需求會(huì)有很大的差異，在知識(shí)型員工的激勵(lì)方面，要結(jié)合員工的文化背景，找準(zhǔn)激發(fā)點(diǎn)，用最小的力激起最大的工作激情和動(dòng)力。

2. 組織層面上。組織層面上體現(xiàn)在心理契約和信任方面。

（1）心理契約。員工與企業(yè)之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所完全覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補(bǔ)形式。契約形式是隱含的，是多項(xiàng)主體或機(jī)構(gòu)之間的信念的獨(dú)特組合。一般心理契約由交易和關(guān)系兩個(gè)維度組成。Rousseau和McLean Park提出了區(qū)分交易維度和關(guān)系維度的五點(diǎn)依據(jù)：焦點(diǎn)、期限、穩(wěn)定性、范圍和確切性。跨文化環(huán)境下的知識(shí)型組織的員工在這五個(gè)方面都存在著很大的差異，因而心理契約的建立是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。

（2）信任。Child和Mollering認(rèn)為信任是對(duì)企業(yè)效率起肯定作用的無(wú)形資源之一。信任能吸引協(xié)調(diào)行為，能讓企業(yè)成員主動(dòng)追求共同的目標(biāo)（Lewicki、McAllister、Bies，1996）。跨文化情境下的信任建立要比正常狀況下難度更大，員工之間的情感信任與認(rèn)知信任在短期都難以建立，影響組織的協(xié)作、交流、領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新。

三、 解決沖突的策略

1. 暗默知識(shí)的溢出。人力資源管理為企業(yè)內(nèi)部的每一位員工服務(wù)。知識(shí)型員工以自身的知識(shí)技能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而企業(yè)的發(fā)展需要全體員工的共同努力。知識(shí)型員工之間的合作和分享是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是完成企業(yè)目標(biāo)的通道。跨文化情境下，每個(gè)員工的暗默知識(shí)差異較大，企業(yè)可以充分吸收應(yīng)用員工自身的暗默知識(shí)，將其整合起來(lái)創(chuàng)造更大的新知識(shí)。

人員之間的輪崗是一個(gè)很好的暗默知識(shí)溢出的方式。在變換不同的工作崗位的過(guò)程中，員工的暗默知識(shí)可以體現(xiàn)在勞動(dòng)的過(guò)程中、創(chuàng)造的環(huán)節(jié)里，這時(shí)經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部的沖突與同化，暗默知識(shí)可以被互相吸收，讓員工得以獲益，達(dá)到雙贏。在人員培訓(xùn)方面，可以設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，提供專業(yè)資源和討論區(qū)，讓員工自由交流與溝通，達(dá)成共識(shí)、共同發(fā)展。

2. 靈動(dòng)自由的“第三種”文化。跨文化人力資源管理最終形成“第三種”文化，不以哪一方的文化為主，沒有中心，具體問(wèn)題具體對(duì)待，形成超越原有文化而服務(wù)于雙方文化的狀態(tài)。趙曙明（1999）認(rèn)為，成功的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)該摒除文化差異帶來(lái)的信息、知識(shí)傳遞中的失真與停滯外，同時(shí)應(yīng)從不同文化中獲取有利于企業(yè)整合和知識(shí)創(chuàng)新的因素。“第三種”文化的企業(yè)文化是求同存異的，凡是有利于企業(yè)發(fā)展的，有利于知識(shí)的文化都會(huì)被尊崇，慢慢固化。大量的社交活動(dòng)可以顯著地促進(jìn)人們消除彼此之間文化上的隔閡，可以打破偏見，建立互相欣賞和信任的關(guān)系，形成靈動(dòng)自由的“第三種”文化。

3. 共同心理程序的構(gòu)建。企業(yè)的發(fā)展不可缺少的是高度認(rèn)同感的員工，忠實(shí)于企業(yè)，服務(wù)于企業(yè)。高度的認(rèn)同感建立在跨文化情境下構(gòu)建共同心理程序上，將沖突解決在共識(shí)的基礎(chǔ)上，求同存異，在企業(yè)內(nèi)部形成一層保護(hù)膜，讓每個(gè)員工都免遭困擾，促進(jìn)其自由成長(zhǎng)。Arthur將眾多的人力資源措施組合為降低成本型和增加承諾型，并認(rèn)為增加承諾型更能夠發(fā)揮人力資源的價(jià)值，具有更好的績(jī)效。增加承諾的基礎(chǔ)是共同心理程序的構(gòu)建。

人力資源管理過(guò)程是一個(gè)匹配的過(guò)程，是將組織與人之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)和并趨同一直的過(guò)程。因而人力資源管理的招人、用人和留人環(huán)節(jié)要秉承共同心理程序的構(gòu)建理念，加強(qiáng)員工間和員工與對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，減少高效員工的流失。在人力資源管理過(guò)程中，要多加強(qiáng)溝通，以員工為本。基于共同心理程序的員工可以流暢的協(xié)作，將內(nèi)部溝通成本降為最低，同時(shí)找準(zhǔn)自己的舞臺(tái)，在富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境中創(chuàng)新。

4. 企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。員工是知識(shí)型企業(yè)的財(cái)富源泉，勞動(dòng)力不再是被分割的，而是為知識(shí)員工所共同分擔(dān)，因此知識(shí)型企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同意義重大。人力資源管理要對(duì)員工的多元化進(jìn)行包容。為員工提供個(gè)性化的幫助，與員工一起成長(zhǎng)，形成差異化的管理模式，為產(chǎn)品創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。關(guān)注員工心理契約的設(shè)定，在人力資源管理方面須平衡工作與家庭之間的關(guān)系，采用彈性的工作方式，舒適的工作環(huán)境的設(shè)置等等讓員工有歸屬感、自豪感和責(zé)任感，自覺生成心理契約。對(duì)于員工的保留和激勵(lì)與薪酬的關(guān)聯(lián)不再占巨大的比例，而加強(qiáng)與企業(yè)內(nèi)公平、信任感等情感因素的關(guān)聯(lián)。同時(shí)，實(shí)施的激勵(lì)部分也多為長(zhǎng)期激勵(lì)，針對(duì)不同員工的不同需求展開，形成階梯遞進(jìn)的形式。經(jīng)過(guò)人力資源管理過(guò)程的實(shí)施，最終達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的和諧與共贏，帶動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展，員工也會(huì)因企業(yè)的發(fā)展而成就自身。

四、 結(jié)論

員工的多樣性是跨文化情境下的產(chǎn)物，要合理對(duì)待多樣性的員工在知識(shí)型企業(yè)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的沖突。沖突產(chǎn)生有著必然的條件，須認(rèn)真分析其背景和原因。同時(shí)，沖突也意味著碰撞，不僅僅是制度上，更多涉及到思想領(lǐng)域。任何事物都有兩面性，一方面沖突會(huì)帶來(lái)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的阻礙，需要企業(yè)調(diào)整以逾越這個(gè)阻礙；另一方面，沖突會(huì)帶來(lái)思想的碰撞，會(huì)引發(fā)創(chuàng)新，使企業(yè)具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，對(duì)于跨文化情境下的知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理，不要遏制沖突的產(chǎn)生，而要合理分析并有效化解沖突，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)前進(jìn)的不竭動(dòng)力。

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作者簡(jiǎn)介：施建軍，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)校長(zhǎng)、教授、博士生導(dǎo)師；金濤，南京大學(xué)商學(xué)院博士生。

收稿日期：2012-03-08。