出版集團多項目管理（MPM）初探

摘要：

在文化產業大發展大繁榮的利好背景下，出版產業的實體化運作、企業化經營漸入佳境。眾多出版單位根據自身條件采取了多種經管，以最大限度發揮自身優勢，創造最大的效益。項目管理作為適合出版業的經管方式，已為眾多出版單位所用。作為出版單位的經濟集合體——出版集團，則需采用多項目管理以駕馭、統籌旗下各出版企業。

關鍵詞：

項目管理 多項目管理 出版集團

一、多項目管理的含義及在出版業的應用背景

多項目管理（Multi-project management）指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業或政府部門等組織中的廣泛運用，而形成的一種以長期性組織為對象的管理 。形象地講，就是指在企業中同時管理、協調多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執行以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執行效果達到最優的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合以及項目的成功管理來實現的。[1]

我國出版產業在完成轉企改制初期，為積極參與市場競爭，踐行著各種適合企業發展的管理方式。當時，符合傳統的項目管理條件的出版項目較少，且各出版社的項目分類較單一，因此多采取基于出版社組織架構下的分級垂直管理，旨在完成上傳下達工作，使各職能部門協作配合，共同完成一個出版項目。這種單一化的項目管理在出版項目少、圖書分類簡單、目標較為單一的情況下，確是一種優化、高效、低耗的管理方式。但隨著產業化、集團化進程的不斷推進，出版社不再是單一的企業個體，尤其進入文化大發展大繁榮階段，出版產業的發展更成為文化產業的重要組成部分，所涉及的文化出版內容涉獵更廣、更多、更細，各單位出版任務急劇增加，如此一來，傳統的項目管理難以適應新時期出版產業的發展要求，多項目管理應運而生。

二、出版產業中，多項目管理與項目管理的繼承與差別

多項目管理是出版集團建立在項目管理基礎上，對旗下各出版單位執行的矩陣式管理。在具體操作方面，與項目管理一脈相承而又有自己的獨特之處。

1. 多項目管理運營的前提，是在出版集團的總部建立項目運營部門（PMO），職能是為不同的出版項目提供長久助力，并在人、財、物等方面給予統籌調配和智力支持，這與單一項目管理 的暫時性、易變性的調配有根本性區別。事實上，各出版集團在成立之初就已建立類似部門，只是名稱有所不同，如上海世紀出版集團建立的編輯委員會，由集團社長、分管副社長、出版社的總編輯及發行中心總經理組成，按期舉行工作會議，研究集團出版戰略、重點圖書進度情況、資源合理配置等問題；黑龍江出版集團成立的經營產業部，從總體上把握集團所屬單位的各項業務的經營狀況和進度情況等。

2. 在資源利用、成本控制等方面，多項目管理要比單一項目管理更為優化、高效。在轉企改制之前、出版集團沒有成立之時，出版社進行的單一項目管理，只局限在出版單位自有資源的調配運用，很少借助外界或兄弟單位的優勢資源。如擅長旅游類圖書的出版社，進行相關景點的歷史資料匯總收集方面，需花較大精力，若在出版集團建立PMO 后，可借助擅長古籍類圖書的出版社的人力資源進行資料梳理，在節省人力、物力、財力的同時更提升了出版質量。由此，基于出版集團這一平臺的多項目管理，通過PMO將旗下各出版單位的不同項目分類整理，將同類或相關的報送項目歸于一起，對其所需要的人、財、物進行統一規劃調配，降低了出版項目的物資成本，確保了物資的質量和可靠性，進而縮短了出版項目的采購周期?；诙囗椖抗芾斫⒌奈镔Y系統統一管理，對出版項目物資的采購、供給、倉儲等可統一安排，解除了出版項目物資保障的后顧之憂。[2]

3. 多項目管理幫助出版集團完成各種重要資源的集權管理和合理分配、相互支持、首尾相顧，降低了潛在的出版項目風險。這是單一的項目管理做不到的。“好鋼用在刀刃上”，基于出版集團前提下的多項目管理將核心資源放在最需要的項目上集中管理，為出版項目的按時保量注入強心針。同時，資源的統一調配和集中管理也便于某一出版項目出現問題時，第一時間拿出整改辦法，舉一反三，避免同類問題發生在出版項目中。

三、多項目管理在出版集團的有效運用

1. 出版集團本部成立PMO，作為所有出版項目的管理部門，需與各職能部門充分合作，才能發揮多項目管理功能。PMO雖為出版項目統籌部門，但只靠一己之力想要推行所有出版項目按進度運營是不現實的。在多項目同時推進時，需各部門、各環節的緊密配合和相互支持。以往單從某一個出版項目入手，其執行者和操作者都會以己之全力，調動所能調動的各項資源只為其一個項目服務，這樣難免會造成其他正在進行的出版項目的資源緊張和各部門職能沖突。多項目管理的協調統籌能力，從根本上杜絕了這一情況的發生，從全局著手，將整體效益的最大化視為出版集團發展的首要目標，各項目的個體利益則被放在了次位，個體利益服務于整體利益，更有助于集團把握正確方向，發展生產。

2. 充分發揚、深化“文化”的應有之義，發揮多項目管理在出版集團中的重要作用。出版產業作為文化產業的構成部門，其產品關乎上層建筑意識形態，因此，文化擔當是第一位的。這就要求出版企業要有文化擔當的覺悟，在此基礎上的組織架構和運營制度自然也要遵循社會效益第一位原則，以文化擔當為己任。轉企改制后，我國出版企業雖完成了企業化轉型，在經營方面，仍需有所堅守，出版單位不能認為什么內容賺錢就出版什么圖書，在關乎意識形態的內容方面，需嚴格執行選題報批流程。這些都決定了出版產業推行多項目管理的獨特性和排他性，即在出版項目立項的初期，PMO要嚴格把關，對于一些無需選題報批的出版項目也要逐一審核，明確出版項目的可行性和文化性，要堅持特色，堅守文化。

3. 宏觀方面，有政策指導和高層支持；微觀方面，則需建立較為完善的具有出版集團特色的多項目管理。一套完整的多項目管理，是出版項目成功的關鍵。首先，要建立健全相關流程、制度。單個出版項目的研發需涉及作者隊伍、編輯隊伍、資金運作、運行成本、技術設備、印制條件等眾多方面，且不同的出版項目對于各類資源的需求大有不同，個性化程度頗高。因此，所建立的流程制度要有較大的包容性和機動性。其次，要建立高效有序的運行機制，以保證多個出版項目的同時順利進行。PMO相關人員要隨時觀察、跟蹤出版項目的進展情況，在流程發展前期做好相關環節的鋪墊、交接工作，做到事前準備、事中監察、事后反饋。若出現問題則第一時間通知相關部門通力解決，務必保證各出版項目按照既定流程進度步調一致、正常運轉。

四、多項目管理在運用中需注意的幾個問題

1. 人的選用。這里所說的人的選用指多項目管理的執行部門——項目運營部門（PMO）工作人員的選用。一個完整的出版項目PMO團隊，應包括技術、物流、采購、設計、策劃、發行等環節及各領域的人才精英，這些人通常要有相當的從業經歷，一般是從事某個或幾個環節工作5年以上，對相關環節有著充分了解者，如此才能完成PMO對各出版項目把關、監督、答疑、解難的任務。需說明的是，在全出版產業鏈漸成態勢的情況下，PMO工作人員需不斷學習、不斷創新，以確保出版項目水準和質量的持續拔高。

2. 資源的機動配置。資源的機動配置有兩層含義：一是資源流通是動態的，二是配置過程是機動的。出版業所需的資源，有些是可再利用的，如人力和部分固定資產；有些是一次性的，如紙張、物料等。PMO成立后，相關領導層會根據現狀進行資源配置的管理和優化，并定期評價項目資源配置的成果，整個過程其實是（下轉第40頁）（上接第29頁）包括項目的執行和控制的過程，這一過程是動態的，隨時根據實際需要進行調配。其次，資源的機動配置還體現在多項目管理中，如出版項目相互間資源借調、共享；原有項目的完結、新項目的加入等，這些即時的變化伴生出資源的機動變化。[4]

在進行資源機動配置時，應綜合、客觀地考量所有相關資源的價值，既不能以弱項資源為標準，導致其他資源浪費；也不能以強項資源為標桿，導致其他資源過度緊張，以至于在遇到突發情況時，無法及時調配資源，應對危機。資源的合理配置應從全局考量、統籌規劃、合理安排，這也是進行多項目管理應注意的。不論是多項目管理還是單一項目管理，其目的都是為了我國出版產業能夠獲取更為廣泛的發展空間。在實踐中，多項目管理難免會遇到這樣那樣的問題，但只要出版人立足本集團現狀發展，積極解決問題，定能推動企業更好、更快的發展。

參考文獻：

[1] 多項目管理[EB/OL].http：//baike.baidu.com/view/4323635.htm.

[2] [4] 劉杭.出版項目群管理探討[J].出版發行研究，2011（10）.

[3] Hiroshi Tanaka.[J].楊樨，劉瑞娥，譯.項目管理技術，2006（10）.

（作者單位：延安大學財經學院）