知識管理時代中小企業員工培訓問題的思考

揚州職業大學工商管理學院 李莉

當前，企業間的競爭焦點已不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在知識型人力資本基礎之上的創新能力。彼得·杜拉克1965年就預言:“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。”管理大師德魯克也認為:“21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。”于是，加強員工培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，進而達到提升企業業績和實現戰略規劃的目的，已成為企業界的共識。資金、技術等生產要素相比大企業存在一定程度欠缺的中小企業，想在競爭中求得生存發展，更應該擁有自己的優勢，具備核心競爭力，而這就需要知識、技術的應用。因此，知識管理時代，中小企業更應該關注員工培訓問題。

1 知識管理時代中小企業員工培訓的要求

知識管理(Knowledge Management，KM)是在組織中建構一個量化與質化的知識系統，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，幫助企業做出正確的決策，利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，以適應市場的變遷。知識管理時代強調知識的積累和共享，因此，在企業員工培訓方面也和過去有著顯著的差異。

1.1 了解知識的內涵及作用

1958年英國學者邁克爾·波蘭尼提出將知識分為兩類:顯性知識和隱性知識，顯性知識是指可以編碼化的，可以用正式、系統化的語言傳播的知識；而隱性知識是指未能用文字記述的、難以交流的、情境的知識，它往往存在于人的大腦中，通過行動、技能等表現出來。被譽為“知識管理理論之父”、“知識管理的拓荒者”的日本學者野中郁次郎也對此進行了大量地研究，提出顯性知識與隱性知識轉化模型。世界經濟合作與發展組織(OECD)將知識分為:事實知識(know-what)、原理知識(know-why)、技能知識(know-how)、人力知識(know-who)四種類型。前兩者對應企業所掌握的顯性知識，后兩者則對應于隱性知識，企業為了更好適應社會競爭和發展的需要，管理者必須能明確掌握知識的內涵及其對企業成長的作用，并在此基礎上擬定員工培訓方案。

1.2 掌握知識的傳承方式

進行知識管理最重要的應該是解決“知識傳承”的問題。對于一個有成長期望的企業來說，同樣需要重視知識傳承。沒有知識傳承，企業無法得到真正意義上的成長。知識管理系統的基本功能就是要把知識及時傳遞給需要知識的人，并使知識通過不斷傳承實現知識復制、保存和利用效果放大的效果。通過知識傳承實現組織低成本、高效率的運作，通過知識創新提高企業核心競爭力。企業的知識傳承包括對顯性知識和隱性知識的傳承，所以在進行員工培訓時不僅需要培養員工掌握更多崗位需求的基本知識，同時要讓員工學會提取自身知識、經驗使之理論化具有易傳遞性的技巧，更應該強調員工知識傳承意識的培養和對知識傳承方式的學習。

1.3 明確培訓知識型員工的目標

中小企業的管理者應該認識到，知識管理時代的員工培訓是為了培養更多具有創新能力和價值的知識型員工，讓員工了解企業的戰略目標，提升工作技能，認識到企業及其部門對他們的期望，更好地規劃職業生涯，并使之具備成長性。在培訓過程中必須使員工獲得職業生活所必需的有關信息，明確工作職責，建立良好的人際關系，增強團隊意識與合作精神，更好地融入企業文化。員工培訓應該能有效了解和調整員工的期望值，清晰呈現職位及組織對個人的期望，引導、誘發員工對企業的歸屬感。強調理論聯系實際，學以致用。員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作需要為出發點，與職位特點和培訓對象實際情況相結合。有計劃有步驟地對各類人員進行培訓，提高全員素質。培訓知識型員工的內容主要是增加知識、提高技能和建立正確的態度。要以建立正確的態度為突破口，引發員工正確又強烈的動機，最終實現企業績效。

1.4 構建有效的員工培訓體系

知識管理時代，要使企業員工更具知識性，并進一步強化顯性知識和隱性知識的轉化和傳承，這就需要將企業員工培訓當作一項長期工作來抓，認識企業不同的發展階段對職工的知識、技能和素質的要求，建立一套有效的培訓體系，系統地開展企業培訓工作。根據市場變化從企業內部著手，明確企業所需的知識技能，有針對性的進行人才開發，構建包括員工培訓目標、計劃、方案、實施、評價等在內的一整套完善的員工培訓體系，以滿足企業在不同階段的要求，增強企業活力和競爭力。

2 當前中小企業員工培訓普遍存在的問題

員工培訓是由企業采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練，使員工不斷更新知識、開拓技能，改進員工的動機、態度和行為的一種人力資源開發方法。這是企業適應新的競爭和成長要求，從而促進企業效率提升和目標實現的必由之路。但縱觀我國的中小企業現狀，不少企業在員工培訓方面存在著很多問題。

2.1 企業領導重視程度不夠，隨意性強

中小企業各方面基礎相對薄弱，領導的現代化管理觀念不強，比較重視直接經濟效益，對于需要支出，并且不能帶來直接經濟效益的員工培訓缺乏重視。認為培訓成本高，勞動力供應總體供過于求，隨時可以找到企業所需人才，進行員工培訓價值不大，且員工接受培訓提升了知識技能，容易跳槽，應該是“誰受益，誰投資”。因此，為了減少支出或保障員工穩定性，未能從戰略高度上來看待員工培訓特別是知識型員工的開發培養，過分強調短期效應。另外，中小企業人員素質參差不齊，不少企業缺少人力資源管理方面的專門人才，對人力資源管理缺乏整體目標與戰略要求，未把員工培訓納入組織整體發展計劃，隨意性強，培訓工作不能與企業發展同步。

2.2 培訓目的不明確，針對性差

當然，也有不少中小企業的領導者對員工培訓很重視。但由于缺乏專業人才和對員工培訓需求掌握不足，沒有系統性的資料支撐，所以培訓目的不明確，針對性差。主要表現在:培訓沒有建立在科學的需求分析基礎上，管理者提出自己的一套培訓要求，但并未認識到員工和企業的真正需要。培訓項目單一，內容缺乏相關性，多次培訓內容之間交叉重疊。培訓方法不當，許多企業僅采取單一的“培訓者講，受訓者聽”的方式，在組織培訓過程中，企業管理人員缺乏應有的監督，使受訓者行為懶散，目的性不明確。管理者忽略了知識管理時代內部員工知識的吸收、轉化和傳承的重要性，片面強調外腦引入。

2.3 培訓體系不健全，缺乏系統化

當前許多中小企業從事人力資源管理工作的人員非專業出身，有些單位更由于人員配置問題，出現一人多職現象，導致相關人員缺乏專業知識或沒有精力投入到系統化的工作上面，人力資源開發方面關注點只是在人員招聘上，缺少完整的員工培訓和開發體系。培訓內容不完整，方式單一，未形成一定的約束和激勵機制，不幫助員工進行職業生涯規劃，員工對以后發展沒有清楚的認識，缺乏積極性。員工培訓應該是一項系統性的工程，包括對知識、業務技能、價值觀等方面的培訓。在培訓過程中應根據不同的培訓對象和目標在培訓內容上有所區別、有所側重。而當前不少企業的通病就是缺乏系統化思考，總是在認為有培訓需要的時候隨機開展，導致員工培訓工作不能有序的逐級推進，有時候只重視具體知識技能的培養，而忽視員工價值觀和職業道德的養成。

2.4 培訓效果不理想，成果轉化率低

所謂培訓成果轉化，是指受訓者持續而有效地將學到的知識、技能、行為和態度運用到工作當中，從而使培訓項目發揮其最大價值的過程。而目前更多企業的培訓出現的結果是:不想流于形式，但最終結果也只能如此。有些培訓內容過分“泛化”，員工對培訓的目的和動機產生不必要的質疑，直接影響了員工參與培訓的積極性，直接影響培訓效果；也有些員工把參加培訓當作是一項任務而不是自身的需求，培訓過程中和培訓后不對培訓的內容進行有效的消化吸收，根本不能有效掌握培訓內容；還有就是雖然培訓各方強調培訓內容本身具有先進性、實用性、科學性，但由于應用環境的差異性，也使不少員工對培訓內容產生懷疑；當然也有一些受訓者由于得不到相關支持，缺乏將學到的知識技能應用到實踐中的動力。由于以上種種原因，很多中小企業組織或參與過的培訓很難達到預期的理想效果，實際的培訓成果更是無法給企業帶來更多實際收益。

3 知識管理時代中小企業員工培訓應采取的對策

由于知識管理時代管理重點的轉移，企業必須強化對知識型員工的開發和培養，才能保證員工的知識與技術水平時刻跟上時代的步伐，以保障企業在激烈的競爭中能獲得更有利的生存和發展的機會。因此，更應該系統思考，積極應對。

3.1 正確認識員工培訓的意義，創新培訓工作理念

知識是在不斷的學習、溝通和交流中實現積累、共享和傳承。以知識型員工為基礎的人力資源管理把知識型員工看作企業最重要的資源，管理的重點就是創造良好的環境，讓每個員工充分發揮其知識技能。而員工培訓可以幫助企業建設一支高素質的員工隊伍，強化企業的生產經營管理，充分調動員工積極性，提升企業的價值創造力。成功的員工培訓能夠讓員工在企業發展的過程中達到自身的預設目標，得到不斷發展，是企業留住人才、激勵員工的有效途徑之一。知識型員工的與時俱進性，可以使企業很好地適應多變的環境。因此，在知識管理時代，企業管理者應該正確理解員工培訓的重要意義，充分認識到員工培訓對企業長期發展的重要性，徹底轉變過去認為培訓是一種浪費的觀念，樹立培訓是企業有效投資的觀念，確立與當今時代相適應的員工培訓理念，在員工培訓方面明確樹立資源觀、戰略觀和全局觀。

3.2 完善培訓體系，注意一般性和特殊性相結合

過去有些企業在員工培訓內容方面選擇具有隨意性，而且出于成本考慮很多企業培訓也存在安排的統一性，這和企業員工崗位差異對知識要求的豐富性不能匹配。因此，為了更好地實施中小企業的員工培訓，企業應該在對知識內涵深刻了解的基礎上，從組織、員工、及具體工作任務角度進行員工培訓需求分析，確保能夠清楚了解企業、員工及崗位的具體知識需求及擴展需求，根據組織經營戰略目標、資源和環境，兼顧眼前和長遠利益，對員工培訓體系進行完善，做到培訓目標明確、針對性強、計劃性強，建立一個科學、可行的培訓體系。首先，要加強對人力資源管理方面的專業人員培養，確保企業的員工培訓體系更具專業性。其次，著眼全局，認真制訂制定能滿足眼前迫切需求和長期可持續發展需求的人力資源發展戰略和管理規劃。再者，考慮到員工普遍素質的提升和專業崗位職業技能素質的提高，在培訓內容的選擇上注意一般性和特殊性相結合。最后，要嚴格控制培訓實施過程，確保培訓目標實現，并實現對員工綜合能力的螺旋式上升的推進。

3.3 培養終身學習習慣，關注員工可持續發展

知識管理時代，知識的貢獻受到企業的重視，但在實際運作中往往不能很好地把握重點，以放大知識的貢獻效應。特別是中小企業在員工培訓過程中，應該清醒地認識到這一點，教育引導企業全體員工樹立終生學習的觀念，激發職工的學習熱情和自覺性，養成終身學習的習慣。所以在培訓安排中不僅應該強調具體職業技能的培養，更重要的是要教會員工學習、提煉自身技能和互相交流進步的能力。培訓的內容應包括通用技能培訓、專業技能培訓和職業素養提升的培訓。在現代企業中，員工本身的知識水平和技能已經不再是影響績效的唯一因素，員工的可持續發展能力才是決定企業成長的重要因素。具有可持續發展能力的員工會自覺關注企業的成長，重視自身能力提升對企業的貢獻度。因此，企業特別是中小企業，應該更好地通過員工培訓工作關注員工的可持續發展能力，注重員工價值觀方面的教育和引導，建立起企業與員工之間良好的合作、信任關系。

3.4 選擇恰當考核方式，注重培訓成果轉化

企業員工培訓和考核方式的老化導致員工對培訓缺乏興趣，同時也導致培訓效果成果轉化率低，這也是直接導致企業不重視員工培訓的原因。目前，大多數企業采取的仍是傳統型的培訓方式，往往不能激發職工的熱情和學習積極性，而且培訓考核本身大部分情況下是“形式化”的進行，這對于提高被培訓員工認識問題、分析問題和解決問題的能力幫助不明顯。企業員工培訓效果的不顯著，直接打擊了管理者重視員工培訓的信心。因此，在企業員工培訓過程中，應根據培訓對象崗位、層次及培訓內容的不同采用多種考核方式。在培訓考核方式的創新上，必須讓培訓與具體崗位操作和績效相結合，注重即期考核與長期考核相結合，個人績效考核與企業績效考核相結合的原則，將員工企業培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔，定期進行匯總審核，增強全員對企業培訓及考核的重視程度，最大限度放大培訓效應。成功的培訓成果轉化將會給企業帶來好的效益，一個良好、積極的轉化氛圍是實現有效轉化培訓成果的前提條件，要保持培訓過程和實際操作相結合。保持員工培訓的持續性，管理者要注意全面搭建企業員工培訓平臺，將培訓作為企業的制度來進行，與員工績效考核相結合。只有這樣，企業的培訓才能真正給企業帶來效益，實現員工發展與企業效益的雙贏。

4 結語

企業要在激烈的市場競爭中取勝，必須重視員工的培訓，不能認為員工培訓是“遠水解不了近渴”，只有營造出良好的培訓環境，不遺余力地改革和建立真正系統、科學的培訓機制，才能夠解決過去“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的培訓方式，使員工培訓既能圍繞著企業急于解決的問題開展，又能保證員工隊伍整體素質的提升。

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