企業中高級人才的能力素質提升探析

桂林電子科技大學 賴鋒

企業中高級人才的能力素質提升探析

桂林電子科技大學 賴鋒

在企業的人力資源結構中，中高級管理人員是企業的創新靈魂，是企業管理架構的核心組成部分。因此，中高級管理人員的能力素質提升，也是企業可持續發展、跨越式發展的關鍵環節。對于這類人才，企業必須通過多種方式、多種渠道加強培養，強化鍛煉，激發工作能動性、創新主動性，從而實實在在地提高企業整體的能力素質水平。

高級人才 能力素質 提升

企業中高級管理人才是企業的寶貴財富，是企業核心競爭力的關鍵因素。因此，必須提高這類企業人才的綜合能力素質，使企業保持可持續發展的動力，能夠在激烈的市場競爭中取得優勢，不斷增強企業的綜合實力。

1 強化針對性培訓，促進知識技能的有效增長

企業培訓的目的，就是培養出更多符合企業利益需求的骨干力量及后備人才。按照“缺什么，補什么”的原則，以能力素質模型為指引，對關鍵職位的任職人員的能力素質進行評估，制定科學的培訓計劃，因人施教，按需施訓。

1.1 加強企業培訓需求的分析匯總和統籌安排

首先，依托對企業組成人員能力素質的總體評估，通過整理、分析、歸納培訓需求，設計出帶有普遍適用性的培訓課程，提升廣大員工的整體能力水平。其次，對于公司范圍內相近的培訓需求，如中層管理人員管理技能的培訓、各專業口的專業知識與技能培訓等等，要由公司統籌協調，由公司人力資源部或指定的單位或部門牽頭組織實施培訓；在培養人才的同時，實現培訓資源的共享，提高培訓資源的投入產生效益。

1.2 制定針對性、操作性強的人才培訓方案

(1)在課程設計上下功夫。首先，劃分出高低有別、或新或特的崗位層級，明確不同的核心能力素質要求，以公司的未來發展戰略為導向，著眼于核心需求，設計出“高級、中級”管理人員的培訓課程體系。比如，對高級管理人員，重點要強化對企業戰略的理解力、執行力，對具體業務的決策力和管理力對下級員工的領導力和影響力，培訓課程要包括戰略管理、經營管理、人力管理、安全管理、法律法規等多種類別。其次，要細分各專業類別，挖掘特崗人員的業務需求，特別是中級、初級特崗人員的工作需要，開展業務技能的培訓，積累深厚的業務底蘊。比如，專業類型財務管理、人力資源管理、市場營銷管理、行政管理等特色類業務培訓，可以由企業高層管理者進行統籌安排。再次，在中高層人員的培訓課程設計中，要有意識地從事與工作相關的跨專業培訓。如公司高管、中層管理人員，在人力資源管理、財務管理等方面，盡可能培養多面手。

(2)在培訓方式方面出新招。一是安排系統性培訓。比如，對需要系統培訓的企業高管正職或重點后備人才，有計劃地安排其參加工商管理培訓(如清華大學、長江商學院)；對公司高管副職，鼓勵其參加國家重點大學進行進修。同時，吸納到公司骨干人才培訓班，根據工作發展需要，設計出相應的課程體系。少數需要培訓的特崗人員，應根據需求開展“菜單式選學”培訓。二是對培訓對象人數較多的課程，采用“請進來”的方式，邀請知名學者或教授來公司開展集中講座；對培訓對象人數較少的課程，則可用“送出去”培訓的方式，與高校合作開展短期培訓班，與經濟管理機構合作開展實踐鍛煉。三是對知識類內容，可以授課教學為主。而對技能性為主的內容，要進行體驗式、模擬式的訓練；尤其對重點后備人才，要以目標崗位為模擬進行“替補訓練”。

1.3 以嚴格的約束機制規范培訓管理工作

對重點培訓項目，要落實嚴格的培訓考核制度，設計出相應的培訓考核辦法，培訓結束后要有培訓效果的評估，杜絕培訓“走過場”的現象，確保培訓質量。對于培訓考核成績較差的高管人才，要進行額外補課，增加培訓時長，幫助找出素質短板。企業在提拔使用中層人才、重點后備人才時，要設置一定的積分門檻，優先考慮培訓成績優秀的培訓人員。對不同層次、不同專業類型的高管人才和重點后備人才，企業要設定明確的培訓目標。對不積極參加培訓，或因個人原因未完成規定培訓課程的，經確認無誤后，不予以提拔使用；因個人原因，兩次以上推辭培訓，或在規定周期內未完成培訓課程的重點后備人才，要堅決調整出后備名單。

2 建立“傳幫帶”制度，幫扶企業人才加速成長

采用“師傅帶徒弟”的方法，由職級高、素質能力強、經驗豐富的員工擔任“師傅”，通過一對一或一對多的方式，定期或不定期地溝通、交流，將自己所長傳授給“徒弟”，并不斷地從旁提點與扶持，通過老員工的幫扶，促使新員工盡快適用新的環境和角色。可以說，這是一個構筑穩定人才培養體系、增進同門之誼、促進內部和諧的有益舉措。

根據被培養人的實際情況，“師傅”的主要職責是：

(1)對被培養人工作中遇到的難題和困難，進行指導和幫助；對工作中存在的問題和不足，給予指正；(2)幫助被培養人拓寬工作思路、改進工作方法；(3)傳授及分享理論知識、管理技巧或工作技能；(4)探討企業文化及制度流程等方面，交流想法；(5)對被培養人的工作表現和發展潛力進行評價；(6)與被培養人協商確定年度指導目標；(7)其他方面的指導和幫助。

一般來說，“師徒”之間要在年初進行細致的溝通，根據實際情況確定全年指導目標，被培養人所要達到的高度；每年年底，“師傅”要就指導情況、指導效果或改進提高情況各自向公司提交一份工作總結。“徒弟”要對自身的提高情況和不足向公司提交一份自我鑒定。指導與改進情況可在在合適的范圍內進行公示。由公司董事會對重點培養人的培養情況進行評估，并根據不足和下一年度需求制定相應的對策措施和完善計劃。對于在上一年度表現優秀，師徒關系良好的“師傅”，要在全公司通報表揚，并予以適當獎勵。

3 推進崗位交流，以實踐鍛煉促全面發展

有目的地、有計劃地推進企業人才在部門內輪崗、跨單位橫向交流，包括公司總部與分支機構、下屬單位人才的交流，培養高管人才較全面的業務能力。

(1)崗位交流的類型。一般來說，可以分為四種類型：一是同類別專業在單位內部不同業務崗位的輪換。二是跨專業類別在單位內部的崗位輪換。三是同類別專業或相近專業跨單位的交流。四是跨專業類別跨單位的交流。

(2)崗位交流的管理。一是考慮到公司下屬單位業務差異較大，同時為保障工作的連續性，跨單位交流的人員數量不宜過多，對于崗位交流人選的定位，應該是預計三年左右提拔使用的、確有交流需要的重點培養人才。二是高管人員的交流，必須由公司黨委會決定并按高管的任免程序執行。中級骨干人才跨單位的交流，總部員工由“四方會議”議定，下屬單位員工由各單位上報后由公司召開專門會議研究決定，并通過公司內部人力資源市場進行。

4 落實績效管理，形成“優上劣下”的競爭機制

任何考核的最終目的都是改善工作表現，以達到企業的經營目標。直觀來說，績效考評的結果主要用于報酬管理、職務調整和工作改進。在企業考核體系中，工作績效考核主要從財務方面，而班子訪談式考核則試圖從內部運營、成長與發展方面進行較深入的探查，二者共同構成了公司目前較為完整的績效管理體系。

關于工作績效考核，這是近年來絕大多數企業都采取的年終例行性工作，相關的書籍和研究也比較多，這里就不再贅述。這里重點談談班子訪談式考核。從形式上來說，普遍是兩種：一是個別訪談。內容主要包括：(1)班子評價，主要了解民主決策情況、運轉順暢度、目前存在問題；(2)班子成員評價，主要了解優點、需注意或改進提高之處、廉潔自律情況，以及需要公司關注或解決的問題、有關建議等方面。二是調查問卷。內容包括班子整體評價與班子成員個人評價兩部分，評價采用無記名方式，集中評價，當場收卷。

以訪談形式記錄下來的考核報告，應當原汁原味、不過濾，所記錄的只是談話者的說法。報告匯集的評價及提到的問題與建議，源自班子成員及中層骨干員工，有些是多數人的共識，有些則是個別人的意見。報告內容不是結論性的東西，僅供企業及有關考核對象參考。考核報告只是提供一面公司增加對考核對象認識、考核對象增加自我認識的鏡子。此外，企業領導在反饋溝通時，要重點向考核對象強調，在解讀、認識所反饋的觀點、說法時，應保持積極、正面的心態，勤于省察，揚長避短。

5 結語

面對新的市場形勢和要求，要逐步提高企業中高級人才的素質，采用針對性的培訓、建立“傳幫帶”的制度、推進崗位交流和落實績效管理等方面入手，提升中高級人才的能力素質，從而增強企業的核心競爭力，使企業得到快速、健康、穩定和可持續地發展。

[1]袁華,王菁華.現代企業管理[M].北京:清華大學出版社,2009.

[2]李增義.企業選聘高級人才的標準與方法研究[D].山東:山東大學,2005.

[3]楊嘉懿.構建企業管理人才隊伍“科技信息+機制”模式[J].中國商貿,2012(3).

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1005-5800(2012)07(c)-090-02