打開輝隆密碼：訪安徽輝隆農資集團股份有限公司董事長、總經理李永東

□ 《中國農資》 記者 陰劍鋒 汪 洋

《中國農資》記者：近年來，輝隆股份的發展波瀾壯闊。您認為是什么力量推動輝隆持續發展，實現一次又一次跨越呢？輝隆股份在發展戰略、創新轉型等方面所取得的重要經驗有哪些？

李永東：一方面，堅持正確的戰略定位不動搖。輝隆改制伊始，就制定了明確的發展戰略，即以“農”字為圓心，打通從農資供應——農副產品收購——農副產品加工的產業鏈。圍繞這個產業鏈條向上、下游延伸，進行產業布局。上游，通過參股氮肥、鉀肥等優質資源生產企業和總代理形式，初步實現氮磷鉀肥上游資源的布局；下游，通過連鎖網絡建設，立足安徽，面向全國，布局全國市場，建設“中國輝隆”。

另一方面，堅持科學的發展路徑不動搖。緊緊圍繞做強做大農資主業這一目標，著力推進網絡建設，著力推進轉方式調結構、著力推進體制、機制和管理創新，努力打造全天候盈利模式。

第一，著力推進網絡建設。輝隆高度重視網絡的戰略布局，搶抓配送中心項目建設。尤其是上市以來，輝隆股份成立上市募投項目建設領導小組，督促募投項目建設。截至2011年12月31日，已成立配送中心73個，發展加盟店2780家。充實網絡供應品種，網絡銷售規模大幅提升。

第二，著力推進“中國輝隆”建設。輝隆股份上市后，積極實施“橫向抓擴張，縱向抓延伸”戰略，率先在東北、西北、華中、華東、西南等農業大省建絡織網，復制輝隆連鎖模式。至2011年底，在黑龍江、吉林、陜西、山東、江蘇、江西、湖南、湖北等12個省注冊成立了經營機構，共設立23個配送中心。

第三，著力推動經營轉型。輝隆股份著力調整經營機構，轉變經營方式，增強內生性發展動力，積聚擴張性發展潛力。積極調整主營業務經營結構。磷復肥、鉀肥經營規模上升，經營比重提高。大膽探索盈利新模式，努力把配送中心打造成 “智能化配肥站+莊稼醫院”；高度重視科技營銷、服務營銷。通過開展輝隆科技大講堂、廣播電臺空中課堂，聘請專家服務團隊、設立400農技咨詢服務熱線，通過廣播、電視等媒體宣傳，“輝隆”牌系列肥料社會認知度明顯提高，越來越得到廣大農民認可，自主品牌產品銷售大幅增長。

第四，著力推動并購重組與資源整合。收購全椒生態農業發展有限公司，進軍農業產業化，使產業鏈延伸到農產品經營領域；收購黃山新安農資有限公司，使省內連鎖網絡更加完善，公司競爭力優勢進一步增強；控股安徽輝隆闊海農產品有限公司，有力推動公司農產品貿易快速發展；發起設立陜西輝隆，吸收合并陜西惠友公司的優勢資源，為布局西北市場打下基礎；收購海南農資公司股權，進軍海南農資市場。

第五，著力推動體制、機制和管理創新。體制是基礎，機制是關鍵，管理是手段，通過在這三方面的持續創新，促使企業始終充滿生機和活力。

《中國農資》記者：“體制是基礎，機制是核心，管理是關鍵，文化是根本，人才是支撐。”您曾多次強調支撐輝隆股份擁有持久生命力的根本原因主要決定于這五個方面。它們如何發揮各自的特點和優勢？

李永東：2003年9月，輝隆股份啟動了體制創新，把輝隆從產權模糊引向產權清晰發展道路，這具有劃時代意義的決定使得企業實現了 “鳳凰涅槃”，同時解決了兩大問題：一是誰對資產負責的問題；二是主人翁意識。把虛擬的主人翁變成實實在在的主人。

機制創新主要標志是一系列激勵機制的建立。股份制不是萬能的，但沒有股份制是萬萬不能的。在機制創新上，輝隆重點抓住用人和分配機制的創新，堅決貫徹“能者上、平者讓、庸者下”九字真經和“效率優先，兼顧公平”八字方針，旗幟鮮明提出：工資是掙的不是發的，憑貢獻拿工資，讓會干事、能干事、干成事的人高收入、高待遇。收入與效益掛鉤，不存在攀比現象。2012年，輝隆改革和完善對子公司、事業部經營目標考核管理辦法，建立子公司及以下經營單元的分配和晉升激勵機制，建立向基層和一線傾斜的分配制度。

推進管理創新，每年都對《輝隆大綱》進行修改更新，從制度層面不斷規范公司資金、商品、分配、用工等管理辦法，促使集團決策體系、財務體系、運營體系和內控體系更加完善，企業管理日益制度化、規范化、科學化；建立集團氮肥、磷肥、鉀肥、農產品、投融資五大總監制，推動決策的程序化、科學化；注重流程管理，運營體系更加完善。從商品購進到商品銷售，從資金籌集到資金撥付，建立環環相扣的管理制度，確保集團整個業務系統高效運轉；建立健全各項制度，內控體系更加完善；強化審計監督和市場巡查，每年都開展“清賬務、清往來、清庫存、清問題”的“四清”工作，年底，各控股子公司、事業部應收賬款實現為零。

文化是企業之魂，凝聚人心、鼓舞士氣靠文化，必須把文化建設融進企業經營管理各項工作中，在實踐中豐富、充實、提升，讓輝隆文化成為全體輝隆人共同的行為準則。

企業的最大風險便是用人風險，人才是企業穩定發展的重要保障。因此，輝隆股份堅持的用人制度是不拘一格選人才。

《中國農資》記者：總結輝隆的前進歷程，您認為企業近年來發展的突出亮點主要有哪些呢？

李永東：網絡建設是貿易企業的核心競爭力；品牌打造是企業競爭的重要砝碼；企業上市輝隆實現“華麗轉身”。

第一，銷售規模持續快速增長，取得了行業領先的規模優勢。改制9年來，銷售收入年均增長20%以上。2011年，輝隆股份銷售規模位居全國農資流通行業第四、全省第一，提升了市場競爭力和話語權。

第二，輝隆連鎖網絡建設扎實推進，形成了獨特的連鎖經營模式優勢。輝隆股份確立了較為成熟且可復制的 “配送中心+加盟店”連鎖經模式，實現了物流配送系統的“自主、可控、高效、暢通”和終端銷售網絡的快速、低成本擴張。“一網多用，雙向流通”的指導方針蘊含著巨大的發展潛力。

第三，充分發揮了主渠道作用，規范和凈化了農資市場。隨著現代化農資倉儲物流中心的陸續建成，輝隆淡儲能力進一步增強，提升了市場的話語權，發揮了主渠道作用，為維護農資市場穩定提供了有力保障。輝隆連續多年承擔了國家與省級化肥、農藥的淡季儲備，國儲、省儲工作始終有序運行，省政府救災化肥供應任務圓滿完成，真正實現農民滿意、政府滿意、社會滿意。

第四，推廣一體化的農技服務，科技營銷促進轉型。通過農化與信息公益性服務項目的建設，增強了農民科學種田意識，提高了農民科學種田的能力和水平；農業生產節本增效，農民增產增收。在 “服務經營型”戰略的指引下，輝隆股份培養了一批農技服務人才，服務內容與手段不斷豐富，建立起較為完善的售前、售中和售后一體化服務體系。

第五，加強品牌建設，輝隆品牌影響力日益擴大。輝隆多年來高速發展，得到了黨和政府及社會各界的關心、重視和支持。近來來，輝隆股份分別榮獲 “中國農資流通銷售十強企業”、“中國農資流通誠信建設十佳示范企業”、 “全國供銷合作社系統先進集體”等榮譽稱號，目前已在安徽省廣大農民心中形成了“放心農資供應商”的良好市場形象，贏得了業界的普遍贊譽，獲得了政府的重視與支持，品牌優勢日益彰顯。

第六，推進管理創新，管理制度化、規范化、科學化。經過多年實踐與探索，輝隆股份建立起適合農資流通行業特點、較為嚴密的內控體系。制度體系、內控管理及業務決策體系日臻完善，較好地防控了經營風險。

《中國農資》記者：2012年是實施 “十二五”規劃承上啟下的重要一年，輝隆股份也迎來了上市發展的第二年。您如何看待更好貫徹實施 “橫向抓擴張、縱向抓延伸”戰略，打造 “中國輝隆”，扎實推進轉方式、調結構，盡快實現輝隆盈利模式的重大轉變？

李永東：為了又快又好發展，輝隆股份明確提出要扎實推進 “五大工程” 建設。 一是“3311”工程建設。即計劃用3年時間，每年新建30個配送中心，每年新增10個銷售額超1億元的配送中心，打造輝隆 “全天候”盈利模式；二是200萬噸自主品牌工程建設。計劃到 “十二五”末，力爭輝隆自主品牌復合肥、BB肥、有機肥經營規模突破200萬噸，進一步豐富網絡供應品種，提升市場占有率，打響輝隆品牌，讓 “輝隆無假貨，件件都放心！”唱響江淮大地；三是兼并重組工程建設。加大對行業整合重視力度和對上、下游的滲透，開展資本運作，推動融合發展；四是體制改革工程建設。進一步深化股份公司及其控股公司的體制改革，完善用人和分配機制，激發全體輝隆人的創業熱情；五是職工隊伍工程建設。廣泛吸納業界精英，每年培養30名以上優秀年輕人成為業務骨干，經營能手。同時，進一步強化分層次、分崗位的各類專業化培訓，打造學習型企業。輝隆股份將以 “五大股份”建設為契機，開啟二次創業新征程。