華為的狼性企業文化及狼性心理特征分析

陳仁芳

（福建師范大學 人民武裝學院，福建 福州 350007）

有人把通信制造業分為三種類型：跨國公司象獅子；跨國公司在中國的合資企業象豹子；地道的中國本土企業象土狼。華為是中國最杰出的土狼。狼的三大特性是：嗅覺敏銳、不屈不撓和群體奮斗。［1］華為這只土狼在首領任正非的帶領下，在業內締造了用三流的產品賣出了一流市場的神話。華為在"土狼時代"以生存為唯一法則，活用兵法和卓越的人際關系智慧，將各種非常市場手段化作規范的企業行為，狼性十足的華為不但對市場嗅覺敏銳、警惕性高，而且群體作戰、奮不顧身。在企業所向披靡不斷發展的同時，這支狼群的數量也從開始的幾百人增加到了幾萬人，使通信制造業的其他競爭者懼怕三分。任正非領導下的華為一步步改寫著中國企業的生存法則，開始成為跨國巨頭最危險的競爭對手。

一、華為的狼性企業文化

任正非具有強烈的愛國主義和理想主義思想，帶有典型的報效情結，所以，華為不同于其他的民營企業，他更象是一個民族企業：勤奮、不斷地追求理想的崇高、社會責任等。［2］任正非的英雄創世足以替代任何經典的企業文化。他帶領下的華為是最杰出的土狼，土狼之所以讓兇猛的獅子無可奈何，在于他敢以幾倍甚至幾十倍的的兵力蠶食獅子的邊緣戰場，直至腹心；在于他總是以獅子難以理解的目的瘋狂發動價格戰，在于他對中國本土市場無與倫比的適應性和理解能力，運用各種“出其不意的競爭手段”，在復雜的利益關系中靈活穿梭，使獅子的技術優勢無法發揮，只好眼睜睜看著自己的領土一步步被蠶食。土狼對成功的強烈渴望、面對挫折屢敗屢戰的可怕執著和忍耐、對多變環境的適應和求生能力以及不惜代價集體作戰的方式，讓獅子明白這是兇猛而難纏的對手。［3］任正非與華為對業界影響最為深遠的地方，就是所謂的“狼性企業文化”。

華為在創業的階段，談不上有舉世公認的板塊化、流程式的企業文化。其前期發展具有典型的中國民營企業模式，即：大路不通走小路，小路不通走叉路，叉路不通走地下。任正非的思維敏銳獨到，總是能捕捉到客戶的需求且捷足先登，讓對手始料未及。從“沼澤地”沖殺出來的華為，在創業初期，華為曾經啟用了許多頗富爭議的招數，把其客戶關系滲透到市場的每個枝節，為未來的發展奠定了廣闊的市場版圖。狼性適者生存的秘籍，被華為發揮到了極致。

二、華為“狼性”心理特征分析

（一）華為的狼性心理特征之一：敏銳的危機嗅覺

任正非總是在喊冬天來了，2000年華為的銷售額已達152億元，利潤29億元，位居全國電子百強首位，這應該是一個令人極為滿意的成績，但恰恰在此時，任正非卻出人意料的在《華為的冬天》大談危機和失敗。他談到：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣華為才存活了十年。任正非提醒祛除麻木思維，因為華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了”。［4］（P79－96）這一次危機預警，雖然針對的是華為企業內部的各種問題。但卻讓整個中國企業界增加了危機意識，影響力已遠遠超過預警本身，讓無數企業家警醒。任正非重視危機的企業文化開始擁有了擴張性，［5］奠定了其在中國企業界的新地位。

2000年第一次預警冬天后任正非在2004年、2008年、2010年的講話中又一次次警告冬天要來了，要求華為人做好過冬的準備。而恰恰是在任正非一次次大喊冬天的十年間，華為在大踏步地發展。無論是國內市場還是國際市場，無論是在發展中國家的市場還是在發達國家的市場，華為都與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，表現優異成果豐碩。華為和任正非是中國企業和中國企業家居安思危的典范。在外界看來，華為是成功的，但任正非并不這么認為，他認為成功的企業要像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，那樣才能算的上是真正的成功。華為雖然發展迅速但卻沒有經歷過失敗的考驗，所以華為不能算成功，只是說是在成長。他警告華為三代人之內不說要進世界500強。這里所說的三代，不是指華為更換的三代領導人，而是華為垮了再起來，再垮再起來的三代。［6］冬天預警和危機意識，已經成為了華為的基因。

（二）華為的狼性心理特征之二：敏感的市場觸覺

對于核心競爭力華為有著很個性的理解：核心競爭力就是市場選擇我而沒有選擇你。這就是任氏強悍性格的華為對核心競爭力的另類定義。任正非的經典語錄是：賣出去的技術才有價值。他認為技術人員不要過于崇拜技術，因為你的技術是用來賣錢的，所以技術人員要學會做工程商人。為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為有個硬性規定：每年必須有5%的研發人員轉做市場，同時也要有一定比例的市場人員轉做研發。任正非鼓勵技術上的“拿來主義”。這使得華為2000年底能在一夜之間把自己從窄帶設備供應商包裝成寬帶設備供應商。一切以市場需求為導向，追逐功利和實用的企業文化，已滲透到公司的每個細胞中。

（三）華為的狼性心理特征之三：充滿激情的群體作戰精神

華為狼性心理的一個重要特征是團隊作戰精神，相信群體的力量和作用。在群體作戰中，華為人的團隊拼搏精神得以充分發揮。最能體現華為拼搏精神的是所謂的“床墊文化”，華為創業初期，研發部幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層、辦公桌的下面。午休時，或晚上加班，席地而臥，這就是華為“床墊文化”的起源。［7］為什么要這么做？按任正非的話來說：“所有行業中，實業是最難做的，而所有實業中，電子信息產業是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領導者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經受更多的煎熬和折磨。”

任正非善做哲學總結，極具煽動力，他卓越的口才和煽情被公認為華為狼性企業文化傳統的源泉。華為充滿激情的對內攻心術對于激發員工的激情作用巨大。使得員工敢于跟“強大的令自己頭暈”的對手貼身肉搏。激情、煽動、號令和誘惑在華為領導的內部講話和宣傳材料中隨處可見。剛畢業的大學生們單純執著、充滿激情，容易被煽情宣傳感染并真誠的相信華為的產品是最好的。所以華為對他們情有獨鐘，喜歡重用他們。

（四）華為的狼性心理特征之四：不計成本、攻心為上，亦正亦邪

任正非深諳國情，他最推崇的是不戰而屈人之兵，攻心為上。對外靠攻心戰取勝不計成本，建立起與客戶“不打領帶的關系”。他常常提醒銷售人員要盡最大可能和客戶搞好關系。要隨時緊盯客戶的需要，讓他們感覺到華為對他們特殊的優惠和好處。贏得人心才能贏得天下。要樹立誠實商人的形象。在獅群和豹群中艱難殺出來的土狼華為，對適者生存的哲學，發揮到了爐火純青的地步。華為在各地銷售網絡能夠層層布控，就是靠不計成本、亦正亦邪、一步步羅織起來的。創業初期，華為在大城市群雄爭霸中很難立的住腳，轉而集中精力占據跨國公司無暇顧及的縣城。比如愛立信當時在黑龍江只派了三四個人負責本地網，華為卻派出200多人常年駐守，每個縣電信局的本地網項目都成了必爭之地。

客戶關系是每個企業的生命線，無不受到重視和苦心經營。華為更是把客戶關系當成一門全力研究的科學，并總結出了一個能夠有效操作的程序：“一五一工程”：既一支隊伍、五個手段（參觀公司、參觀樣板點、現場會、技術交流、管理和經營研究）和一個資料庫。對于華為的“不擇手段”，同行多數不是鄙夷，而是敬畏。亦正亦邪，邪正相倚，華為就這樣與對手拉開了距離。

（五）華為的狼性心理特征之五：打策略戰，有所為有所不為，避免競爭的破壞性

通信制造業強手如林，競爭的激烈程度難以想象，沒有哪一個企業能夠擁有長久的優勢。要想在競爭中取勝就必須有勇有謀打“策略戰”。對于華為來說，多年的作戰已經總結出了一套豐富的經驗。在自家的地盤上，華為主要采用以守為攻、畫地為牢，把已有的收益市場封閉起來，讓對手針插不進，水潑不進。守的策略主要有：細心查找自身的市場缺陷，并主動及時去彌補；不斷檢討自己產品和服務中存在的問題，提高用戶滿意度，防止新競爭者有機可乘；充分發揮產品組合優勢，封殺競爭者的進攻機會；主動讓利降價，不給對手打價格戰的機會；在客戶關系和服務上雙管齊下主動防守。這種守的策略讓華為不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，穩固自身的利潤并不斷擴大收益市場的輻射范圍。

進攻主要在對手的地盤上展開，華為的狼性在猛烈進攻中發揮出了巨大的優勢。在產品、客戶關系、品牌差異不明顯，市場能力相對較弱的情況下，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，盡最大可能降低競爭對手利潤空間，逐步擠占空間，最后取而代之，并讓新競爭者望而卻步。華為打價格戰往往是出于銷售之外的目的。集中資源，把有限財力投向有價值市場，即“有所為有所不為”。對于華為來說，單純打擊對手不是最好的選擇，通過競爭建立持久的優勢，極力避免競爭的破壞性才是上策。

（六）華為的狼性心理特征之六：高回報與人文關懷雙管齊下，保證員工忠誠度

華為人之所以有如此的拼搏精神，狼性企業文化功不可沒。但還有一個至關重要的推動力是高待遇和高回報。華為承諾提供外企待遇，除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內部職工股的投資回報率每年都在70%以上。華為是有名的“三高”企業，除了高工資、高效率，當然還有高壓力。2006年5月末開始，華為連續出現員工非正常死亡現象，造成不良影響。痛定思痛，華為加強了員工的心理測試和心理關懷，采取了一系列人文關懷的措施。對于戰斗在第一線高強度作業、壓力太大的員工，公司作為獎勵安排他們到海濱去短時間度假。對于那些由于工作壓力造成身體健康問題的員工，可以安排臨時到五星級酒店進行緩沖。另外華為還為員工購買了約8億元的一級國際救援年的各種保障費用，華為員工在海外有意外，有直升機送到他們認證的醫院去搶救。這些對員工的關懷是其他企業無法企及的，攻心為上，至此不難理解華為員工高度的忠誠度。

（七）華為的狼性心理特征之七：神秘感與防范心理

華為從一開始就在殘酷的國際級競爭中摸爬滾打，經歷過太多的險境。不但對市場了如指掌，對人性也深諳其道，對外界充滿危機感和防范心理。他們小心維護自己用青春和汗水積累的機密，生怕任何一點點優勢的喪失造成對企業不利的影響。即使發展到今天，這種狼性的神秘感和防范心理仍一貫保持著。外人到華為，常常能感覺到員工自發形成的強烈戒備氣氛。即使離開華為的員工依舊愿意為華為保守秘密。所以，華為至今一直披著一層神秘的面紗，華為狼性企業文化的根深蒂固由此可見一斑。

三、結語

“狼性企業文化”和“狼性心理特征”使華為取得引人注目的的成就，但任正非這個“土狼”首領卻始終保持難得的理性和清醒。他十年前就看到華為是土生土長的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的原始的工作方法，還沒有學會現代的職業化、表格化、模板化、規范化的科學管理。他同時也看到員工中的盲目自滿和驕傲情緒。對于世界著名公司的內涵和他們不愿公布的潛在成就，任正非一直是敬畏的。他清楚華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。［8］這種理性思考和危機意識才是華為真正的財富。

然而華為的成功難以復制，甚至連華為自己都無法再次復制。他的成功不是單一因素的結果，是二十幾年來華為人用青春、激情、智慧和汗水一點點積累起來的。我們不可能完全揭開華為成功的奧秘。只是通過對華為“狼性企業文化”和“狼性心理特征”的分析，尋找中國企業可借鑒的因素，以及值得深思的“狼性”理念。

［1］任正非.華為的紅旗到底能打多久［N］.華為人報，1998，（71）.

［2］史煒.華為調研報告［D］.國家發改委宏觀經濟研究所，2006.

［3］孫麗.華為土狼向獅子的演進［J］.IT經理世界，2002，（10）.

［4］方厚仁.老總講座［M］.北京：中國財經出版社，2001.

［5］孫琎.任正非三次敲響警鐘：華為為什么總是在冬天？［N］.第一財經日報，2008－07－11.

［6］余勝海.解密華為：中國制造的通信技術帝國［M］.北京：中信出版社，2011.

［7］姜汝祥.華為任正非與IBM沃森：狼性與思考的跨時空較量［N］.經濟觀察報，2011－10－08.

［8］任正非.企業發展就是要發展一批狼［J］.中國企業家，2011，（10）.