成長型家族企業內部控制體系構建探討

十堰職業技術學院 程亞蘭

十堰職業技術（集團）學校 王欣華

2011年12月，首份《中國家族企業發展報告》對中國家族企業的生存現狀和發展過程作出了全面而客觀的分析。在這次調查提供股權信息的3847家私營企業中，家族所有的企業約占85.4%，這一數據表明，家族企業在全部私營企業中占有舉足輕重的地位。因此，本文對成長中的家族企業內部控制體系如何構建進行探討。

一、家族企業在成長中的困惑及措施——以A企業為例

某家族企業（簡稱A企業）成立已有十余年，兄弟共同創辦，職工人數由最初的十幾人發展到今天近百人，產品暢銷國內外，年銷售額幾千萬。企業在發展過程中由于市場競爭加劇、企業規模擴大，技術人才流失，管理層面臨著巨大的壓力和困惑。

（一）初期的主要管控措施及存在的問題。一是貨幣資金高度集權：公司雖然設有財務科，但出納不管錢，真正的錢一部分在總經理手上，一部分在分管財務的經理手上，報銷時出納只負責審核單據，拿錢要找相關的領導。這種做法是大部分私企的常規做法。二是信息資料加密控制：公司所有電腦中的信息資料均設密，只能拷進，不能隨意拷出，因工作需要拷出必須經有權限的人解密，否則全是亂碼。這種保守商業秘密的措施值得借鑒，同時也反映小企業的私密性。

存在的主要問題：其一，沒有系統規范的內部控制文件，往往是出一個窟窿打一個補丁。其二，管理者內部控制意識淡薄，出于成本等多方面因素的考慮，只注重對企業財務、產品質量等方面的控制而對其他方面則不作過多考慮。使得各業務部門的人員無章可循，工作隨意性大，財務管理混亂。

（二）困惑和解決的途徑

1.自主管理力不從心，聘請外援，經營權逐步從家族企業的所有權中剝離。在企業發展過程中，加強內部經營管理，增加經營業務、對外籌融資等企業成長的內在需求使得家族企業家無法從家族系統內獲得企業發展所需要的所有支持。A企業已明顯感到壓力，單靠家族的力量已經舉步維艱，現已經高薪聘請了兩名職業經理人，一人負責技術，一人分管生產，原來的所有權人側重外部市場的開發和采購、財務管理。

2.人才流失，加大獎勵，股權結構悄然分散。由于市場競爭加劇、企業規模擴大，對高層管理人員的素質和專業管理技能要求更高。而現實情況卻是高技術人才紛紛離職，這個問題是困擾企業的核心問題。為了留住人才A企業除了相應的獎勵措施外，還將部分股權轉讓給中層干部和技術骨干。

3.企業發展減速，資源重組，尋求戰略伙伴謀劃企業長遠發展。企業逐漸走向社會化、公眾化。隨著時間推移，企業必然尋求更廣闊的發展道路，擴大企業規模、拓展產品市場，為了應對激烈的市場競爭，突破人才稀缺的瓶頸，將企業做大做強，近年來一直在尋求戰略投資伙伴，擬定股權重組方案。

4.品牌閑置，依靠中介，逐步享受國家優惠政策。A企業作為一個技術性企業，這幾年也有不少專利，但由于缺乏品牌意識，不重視專利申報，錯失本應該享受國家稅收優惠政策，如技術研發費用加計扣除和高新技術企業的所得稅優惠。現在由于聘請了分管技術的職業經理人，重視技術創新和運用，依靠外部中介組織的籌劃和財務的通力合作，不僅高新技術企業申報成功而且在去年的所得稅匯算清繳時還享受了研發支出加計扣除的政策。

（三）內控方面的新舉措

1.重視企業文化建設：去年公司總經理耗費近百萬元分期分批送員工到外地接受企業文化服務公司的專場培訓，在辦公室和車間張貼文化標語打造企業文化氛圍。同時不斷資助困難大學生，由于管理者在社會責任感、誠實守信等方面起了模范帶頭作用，員工的道德觀、價值觀也不斷提升，形成了特定的企業文化。

2.人力資源管理獎懲分明：A企業在招聘、培訓、評價、提升、薪酬等方面制定了適合自身規模的政策，例如為了留住管理人才，制定了高薪和獎勵汽車等激勵機制；在公司效益不斷提升時，注重員工的工資、福利待遇，對于一線的工人，推行績效工資；對于后勤管理人員，實行崗位業務分塊，根據分塊任務的完成情況經考核后獎懲兌現。

3.項目管理聘請外援：A企業出于降低人力成本和提高服務效益，同時又符合內部牽制的原則，將本應該屬于內審的職能和人力資源部的社保管理工作聘請外部專業人士兼職擔任。只需要付較少的人力成本就能獲取專業化的服務，這種做法不失為小企業的創舉。

4.重視信息化建設：出于公司內部管理的需要，生產經營活動通過ERP系統管理，把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，協調生產、采購、倉儲、財務等企業內部的各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得了良好地的經濟效益。

5.控制活動逐步完善：建立了授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制和績效考評控制等一系列控制措施，管理逐步規范，公司的經營進入良性發展的軌道，經濟效益和員工的待遇不斷提升。

二、家族企業內控體系構建的層次需求分析

通過以上的分析得知：家族企業對內部控制的需求與其發展的階段、企業的規模、管理的方式密切相關。大部分家族企業在創業和成長的初期往往存在管理混亂、監管無效甚至無監管等現象。隨著企業規模的擴大，所有權與經營權逐步分離，股權結構更加分散，組織架構日趨復雜，內控環境不斷改善，控制活動更加完善，信息化程度更高。

（一）不同發展階段對內控的需求。第一階段創業期：所有權與經營權高度集中，人員層次結構簡單，只有經理層和員工層。無控制環境而言，管理者說了算。控制活動僅體現在內部作業流程控制層面；控制手段重在“錢、物、合同”管理；對內審和外審均無需求。第二階段發展期：兩權部分分離，形成新的管理控制層，企業開始關注發展戰略，重視人力資源和企業文化。內控環境初步形成；控制活動一方面完善內部作業控制層，另一方面延伸外部購銷等環節；重視合同管理和信息化管理；內審外包或外聘；對外審被動接受。第三階段成熟期：兩權分離，形成治理監管層與經理層之間的委托代理關系。控制環境逐步優化。內部控制體系的重點是確保合理、有效的制度設計和實施，這些制度包括對于管理層人員的選聘、績效評價、權責利的分配與監控等。形成全面的控制活動；重視合同管理和信息化管理、全面預算控制；自覺組建內審機構，同時主動聘請外審參與內控評審。

（二）內控體系構建應遵循的原則

1.內在需求：家族企業的內控體系構建，必須考慮企業成長發展過程中的內在需求。在創業期所有權和經營權合二為一，治理結構只是一種比較原始的、非正式的家庭會議形式。隨著企業的發展，新股份的加入，帶來了新的治理需求。外來管理者的加入，也產生了新的委托代理問題。兩權結構的狀況將決定企業內部控制體系的復雜程度，即兩權分離程度越高，家族企業內部控制體系的層次越多、結構越復雜。

2.循序漸進：家族企業在構建和實施內部控制時應當秉持循序漸進的原則逐步深入展開。我國企業的內控基本規范和配套指引中的條款和細則是家族企業發展到一定階段所需要達到的相應要求。家族企業在構建內部控制體系時不應盲目追求過高標準和設置過高要求，而應在不同的階段結合內部控制層次結構特征對內部控制體系進行調整和完善，尋找與企業發展階段最匹配的狀態，保證內部控制體系發揮相應效率。

3.經濟適用：內部控制是一個完整的系統，貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋各種業務和事項；是全方位、全員、全過程控制，具體實施中企業的情況千差萬別，各種因素十分復雜，各家族企業應從自身的經營特點和管理要求出發，結合經濟與適用的原則建立健全本企業的內部控制制度，A企業的做法項目管理聘請外援，內審外包也不失為良策。

4.動態調整：家族企業在內控體系的構建上不是一蹴而就、一勞永逸的過程，而是一個經過初始建設、形成系統，并隨著企業的發展而持續改進、不斷完善并最終形成內控文化的過程。在執行過程中，要不斷對內部控制體系進行動態完善和趨優，同時又不可忽略穩定性，處理好兩者之間的關系。

三、進一步思考

家族企業內控體系的構建離不開法規的引導、政府主管部門的配合和社會中介的扶持，必須多管齊下，逐步完善。

一是政府法規引導：缺乏統一的內部控制指引。家族企業是在一個非規范、約束較小、靈活易變的市場環境中成長起來的，其初期階段的管理機構設置、管理制度和措施已經不能適應企業發展的需要。國家相關部門要加強對家族企業內部控制的政策指導，以財政、稅收等政策來引導家族企業管理者強化內部控制意識。

二是監管部門配合：社會中的很多監督部門如稅務、銀行、工商、審計等，在工作時沒有統一的監督機制，各行其職，不能夠給企業帶來足夠的震懾力。應以稅務監督為龍頭，建立信息共享平臺，其他部門相互配合，加大對企業內部控制實施的監督力度。

三是社會中介扶持：鑒于家族企業的內控較薄弱，個別企業連起碼的制度也沒有，更不要說內控設計了。會計師事務所等社會中介機構應將內控服務定位于家族企業內控建設的保健醫生，提供一系列的內控服務。通過測評診斷、制度建立、輔導實施、回訪，與客戶建立長期的合作關系，一方面拓展中介的業務范圍，同時為家族企業的發展保駕護航。

1.王文京.2012.家族企業對中國經濟社會發展的貢獻和作用.央社會主義學院學報，2。

2.楊芳.2012.家族企業內部控制體系發展階段及層次探索.商業會計，6。